就人力資源發(fā)展到今天來(lái)講，尤其是在供給側(cè)改革和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人力資源管理究竟要發(fā)生什么樣的變化，什么樣的新趨勢(shì)，有什么樣的新問(wèn)題？為什么我們?cè)谶@樣一個(gè)時(shí)代要提出關(guān)于人力資源的創(chuàng)新、創(chuàng)享的問(wèn)題？要提出構(gòu)建人力資源，尤其是人力資本的生態(tài)圈的問(wèn)題？

主要還是由我們這個(gè)時(shí)代所決定的，我們的時(shí)代稱(chēng)之為質(zhì)變與不確定的混沌時(shí)代，之所以說(shuō)混沌是因?yàn)橛绊懭说慕Y(jié)構(gòu)性因素和矛盾開(kāi)始凸現(xiàn)，這就跟中國(guó)經(jīng)濟(jì)一樣，我們過(guò)去講中國(guó)經(jīng)濟(jì)主要是追求量變，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天我正在由一個(gè)量變走向質(zhì)變時(shí)代，在這么一個(gè)質(zhì)變時(shí)代來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)影響人力資源的因素很多，這些因素包括全球化，今天我們所面臨的市場(chǎng)是一個(gè)全球的市場(chǎng)，我們所面臨的是知識(shí)與共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而按，尤其是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也是面臨技術(shù)革命與工業(yè)智能全面創(chuàng)新的時(shí)代，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)叫新常態(tài)和供給側(cè)改革的時(shí)代。

一、供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大要素對(duì)人力資源管理的新挑戰(zhàn)、新要求

在這些因素中，對(duì)人力資源管理現(xiàn)在產(chǎn)生最深刻影響的，從宏觀上來(lái)講，就是供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這兩個(gè)要素現(xiàn)在對(duì)人力資源管理產(chǎn)生了深刻的影響。

（一）供給側(cè)改革與人力資源管理

1、供給側(cè)改革的本質(zhì)

首先從供給側(cè)來(lái)改革來(lái)講，我們說(shuō)供給側(cè)改革的本質(zhì)是什么？我認(rèn)為就是六個(gè)字，叫結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如果通過(guò)供給側(cè)改革能夠得到系統(tǒng)的升級(jí)，得到優(yōu)化。第二就是動(dòng)能轉(zhuǎn)化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去靠低成本優(yōu)勢(shì)，靠高資源投入，來(lái)帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這種模式發(fā)展到今天，應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)走到了死胡同，必須改變中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的動(dòng)力，所以我們說(shuō)動(dòng)能要轉(zhuǎn)換。第三個(gè)，過(guò)去粗放式的資源投入，今天來(lái)講必須提高效率，提高全要素投入的效率。但是最終來(lái)講，是要回歸到如何提升產(chǎn)品服務(wù)的品質(zhì)。也就是說(shuō)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天我們之所以要提供給側(cè)改革，其實(shí)是要追求創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)的新的增長(zhǎng)模式，未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)不再靠低投入成本優(yōu)勢(shì)，不再是靠粗放式投入，而靠創(chuàng)新和人力資本驅(qū)動(dòng)。如何去尋找創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)，這種新的增長(zhǎng)方式？應(yīng)該說(shuō)是供給側(cè)改革所要解決的核心問(wèn)題。當(dāng)然中國(guó)之所以要提出創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng)，要提升效率與品質(zhì)，但所有這些背后來(lái)講都跟我們?nèi)瞬庞嘘P(guān)系，效率的提升、產(chǎn)品品質(zhì)提升最終取決于人才素質(zhì)，也就是說(shuō)人力資源的效果，所以說(shuō)產(chǎn)品最終取決于人品，取決于人的能力和素質(zhì)。

尤其中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天來(lái)講，我們之所以要搞供給側(cè)改革，是生產(chǎn)東西賣(mài)不掉，需要東西生產(chǎn)不出來(lái)，叫供給無(wú)效、供需錯(cuò)配，這是我們現(xiàn)在在講供給側(cè)改革來(lái)講，不是因?yàn)槲覀兩a(chǎn)不出來(lái)馬桶蓋，也不是說(shuō)我們生產(chǎn)不出彩妝，比如我們的奶粉，按道理我們伊利的奶粉，我認(rèn)為絕對(duì)比澳大利亞的奶粉要好，為什么老百姓有時(shí)候不買(mǎi)？還是缺乏信譽(yù)。所以中國(guó)改革開(kāi)放過(guò)去30年，我們帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，但同時(shí)也帶來(lái)了很多的問(wèn)題，這些問(wèn)題集中就表現(xiàn)在要素投入粗放、效率低，給社會(huì)所提供的產(chǎn)品品質(zhì)低，技術(shù)創(chuàng)新含量不足，附加價(jià)值低，所以產(chǎn)業(yè)效能低。所以我們整個(gè)向社會(huì)所提供的產(chǎn)品很多，但不安全、不環(huán)保，這就是我們所講的供給端的信譽(yù)是缺失的，老百姓不信，不買(mǎi)。

2、供給側(cè)改革的難點(diǎn)

另外供給側(cè)改革的一個(gè)難點(diǎn)就是如何處理僵尸企業(yè)，很多企業(yè)本來(lái)早就應(yīng)該被市場(chǎng)淘汰掉了，但還是靠政府的和銀行在養(yǎng)著，所以大量的僵尸企業(yè)靠?jī)?yōu)惠政策、靠潛規(guī)則、靠壟斷資源、靠腐敗還在活著，那么這是一個(gè)問(wèn)題。

當(dāng)然也就導(dǎo)致第三個(gè)問(wèn)題，劣幣逐除良幣，導(dǎo)致很多三無(wú)企業(yè)，沒(méi)技術(shù)、沒(méi)管理這個(gè)品牌企業(yè)，制假販假企業(yè)，破壞資源、污染環(huán)境的企業(yè)，大量的這種存在，但是好企業(yè)反倒活的很痛苦。那么這個(gè)就導(dǎo)致我們產(chǎn)業(yè)很難整合，產(chǎn)業(yè)技術(shù)的門(mén)檻低，大家打到最后都是拼低價(jià)、拼人海戰(zhàn)術(shù)，拼低勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)不賺錢(qián)對(duì)人才技術(shù)創(chuàng)新的投入就越不足，就形成惡性循環(huán)，最后也導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力衰竭。所以為什么這次供給側(cè)改革提出動(dòng)能轉(zhuǎn)換？是因?yàn)槲覀兊沫h(huán)境承載不了了，資源承載不了了，所以必須要轉(zhuǎn)換動(dòng)能，必須要通過(guò)創(chuàng)新與人力子資本驅(qū)動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)。

所以總的一句話來(lái)講，供給結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，消費(fèi)者需要的高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)提供不了，消費(fèi)者不需要的低端產(chǎn)品，假冒偽劣產(chǎn)品，源源不斷的向社會(huì)提供。所以我認(rèn)為這次中央提出供給側(cè)改革，就是認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)，過(guò)去經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)主要是靠需求拉動(dòng)。那么今天來(lái)講中央認(rèn)識(shí)到不能再靠這種放水漫灌來(lái)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)了，所以供給側(cè)改革的核心內(nèi)容是優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換動(dòng)能，其實(shí)就是要下決心淘汰落后產(chǎn)能，下決心去加大創(chuàng)新與人力資本的驅(qū)動(dòng)，下決心去嚴(yán)懲高污染、不安全的企業(yè)。

3、供給側(cè)改革的核心

供給側(cè)改革的核心不是讓企業(yè)怎么活的問(wèn)題，是在改革的過(guò)程中如何讓一部分優(yōu)秀企業(yè)活得更好，但同時(shí)一個(gè)難點(diǎn)就是，要研究企業(yè)的死法，如何加速一部分爛企業(yè)的死亡，讓該死的企業(yè)死得不添亂，死得其所。所以我也提出現(xiàn)在如何讓僵尸企業(yè)安樂(lè)死，讓三流企業(yè)自然淘汰死，讓不安全、不環(huán)保、制假販假企業(yè)困死，讓?xiě){借潛規(guī)則、憑借腐敗、憑借壟斷的企業(yè)餓死。所以現(xiàn)在不是讓企業(yè)怎么活的問(wèn)題，而是讓一幫劣質(zhì)企業(yè)淘汰掉。

那什么是好企業(yè)，什么樣的企業(yè)將來(lái)能夠持續(xù)發(fā)展？好企業(yè)就是三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，好人、好產(chǎn)品、好管理。什么叫好企業(yè)？就是三好。好人就是首先要有好的企業(yè)家，有好的企業(yè)家，企業(yè)家有胸懷、有追求、有境界，就能夠構(gòu)建一個(gè)好的機(jī)制，去吸納好的人才，好的人才的背后，會(huì)提供好的產(chǎn)品服務(wù)，最后帶來(lái)好的客戶(hù)。企業(yè)排在第一個(gè)是好人，當(dāng)一個(gè)企業(yè)最終體現(xiàn)在市場(chǎng)上是必須要有好產(chǎn)品，好產(chǎn)品背后是什么？是要有技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)品必須是真才實(shí)料，品牌能夠給消費(fèi)者帶來(lái)好的品牌體驗(yàn)。這就是說(shuō)，企業(yè)靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，要真才實(shí)料，要有好的品牌體驗(yàn)，這是所謂的好產(chǎn)品。但是好產(chǎn)品靠什么呢？好產(chǎn)品要靠好管理，一個(gè)企業(yè)跑到最后，你能跑多遠(yuǎn)，最終是要靠你有卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，包括好的機(jī)制、制度、流程、好的文化、好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，整個(gè)企業(yè)始終充滿(mǎn)活力和效率，這就是好管理。也就是說(shuō)未來(lái)供給側(cè)改革就是要選擇三好企業(yè)，它能夠脫穎而出，讓那些劣質(zhì)企業(yè)安樂(lè)死、淘汰死、困死、餓死。如果不解決這些問(wèn)題，那我們優(yōu)秀企業(yè)始終不能脫穎而出，爛企業(yè)就會(huì)橫行。所以我們講結(jié)構(gòu)改革，就是要提高效率、提高品質(zhì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換動(dòng)能。

那么好企業(yè)來(lái)講，最近我們一直在推出兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)是華為，一個(gè)是溫氏，華為利潤(rùn)已經(jīng)到了369個(gè)億，今年又能保持百分之二三十的高速的成長(zhǎng)。另外一個(gè)企業(yè)我最近一直在研究，是溫氏集團(tuán)，是最典型的做農(nóng)業(yè)的，養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的，過(guò)去我們瞧不起養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的，認(rèn)為養(yǎng)雞養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)很低端，是賺不到多少錢(qián)的。但是大家可以看到溫氏去年銷(xiāo)售是482個(gè)億，利潤(rùn)是65個(gè)億，純利潤(rùn)超過(guò)10%多，比華為的純利潤(rùn)還高。所以我考察了溫氏以后認(rèn)為有兩個(gè)特點(diǎn)，第一它是高科技企業(yè)，我們過(guò)去一直認(rèn)為農(nóng)業(yè)企業(yè)是低端產(chǎn)業(yè)，溫氏和華為一樣，過(guò)去一直就是加大對(duì)研發(fā)的投入，所以溫氏現(xiàn)在有中國(guó)人自己培育出來(lái)的良種雞、良種豬，所以它是要技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，每只雞就可以比別人成本將比1.26元，很簡(jiǎn)單靠技術(shù)創(chuàng)新。第二我說(shuō)溫氏是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，溫氏通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把全國(guó)56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)連接到一起，實(shí)現(xiàn)集約化管理、分步式生產(chǎn)，既能調(diào)動(dòng)56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)的積極性、內(nèi)在活力，同時(shí)又能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)集約化的管理，統(tǒng)一的銷(xiāo)售及統(tǒng)一的飼料，達(dá)到了分步式得生產(chǎn)，集約化的管理，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。所以它才能夠純利潤(rùn)能夠達(dá)到10%多，超過(guò)了我們現(xiàn)在很多高科技企業(yè)。今年上半年，溫氏的純利潤(rùn)超過(guò)了70個(gè)億，今年的利潤(rùn)能夠做到100多個(gè)億，大家知道一個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)利潤(rùn)到100多個(gè)億靠的是什么？靠技術(shù)創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)。

所以好企業(yè)其實(shí)都是一樣的，像溫氏、華為他們之所以?xún)?yōu)秀，主要是五個(gè)方面：

1. 言行一致的價(jià)值觀與戰(zhàn)略上的聚焦

這些之所以能夠在一個(gè)行業(yè)里持續(xù)領(lǐng)先，就在于心無(wú)旁鶩，戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立下來(lái)了，就朝著這個(gè)目標(biāo)集中配置資源，另外就是說(shuō)到做到，理念不在于時(shí)尚，關(guān)鍵在于你能夠做到。所以他們的理念很簡(jiǎn)單，以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本。溫氏的理念也很簡(jiǎn)單，叫齊創(chuàng)共享。這個(gè)理念都很很樸實(shí)、簡(jiǎn)單，但他們都做到位了，這是他們共同的特點(diǎn)。

2. 第二個(gè)共同特點(diǎn)，都是重視知識(shí)資本價(jià)值，建立共創(chuàng)共享人才價(jià)值，人才激勵(lì)與制度體系

華為是86%的員工，擁有公司98%的分紅權(quán)，利潤(rùn)分享計(jì)劃。溫氏是6800多個(gè)股東，也是全員持股，另外就是重視知識(shí)分子，重視人力資本的價(jià)值，真正建立了共創(chuàng)共享的人力資源機(jī)制。但是人力資源機(jī)制我們現(xiàn)在叫共創(chuàng)、共擔(dān)、共享，我們往往少了共擔(dān)兩個(gè)字，什么叫人力資本？不光是要共享，同時(shí)要共擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)責(zé)任，不能背離這一條，所以我們現(xiàn)在提出了六個(gè)字叫“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”。華為、溫氏就是建立這種共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的機(jī)制，

3. 另外就是舍得在研發(fā)上投入，培養(yǎng)發(fā)展了自主創(chuàng)新的能力

因?yàn)槠髽I(yè)在未來(lái)，尤其是供給側(cè)改革以后，要靠什么去贏得競(jìng)爭(zhēng)？就是在研發(fā)上、技術(shù)創(chuàng)新上舍得砸錢(qián)進(jìn)去。華為到現(xiàn)在，1997年我們?cè)趯?xiě)基本法的時(shí)候，每年把銷(xiāo)售收入10%砸到研發(fā)上，現(xiàn)在整個(gè)研發(fā)占到銷(xiāo)售收入15%。溫氏作為一個(gè)低端的農(nóng)業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在也是每年把銷(xiāo)售收入的5%砸在研發(fā)上，這樣就能夠培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的能力。華為在管理咨詢(xún)上，現(xiàn)在花了300億人民幣，一個(gè)企業(yè)真正在軟實(shí)力舍得投入，我們過(guò)去都不愿意在軟實(shí)力上投入，都喜歡建工廠，都喜歡重資產(chǎn)，像華為、溫氏都是輕資產(chǎn)企業(yè)，都舍得在研發(fā)、技術(shù)、管理、品牌上砸錢(qián)。

4. 就是建立了卓越的基于信息化的運(yùn)營(yíng)體系

像溫氏雖然是農(nóng)業(yè)企業(yè)，能夠互聯(lián)網(wǎng)，所有的農(nóng)場(chǎng)主都是移動(dòng)辦公，都能實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化，基于信息化，完全能夠基于信息化建立它的整個(gè)體系，真正建立了基于信息化卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。企業(yè)的效率最終是來(lái)自于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、信息化和流程化的管理體系。

5. 企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、低調(diào)務(wù)實(shí)，以及打造穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵

所以說(shuō)什么是好企業(yè)？溫氏、華為的成功，證明好企業(yè)就是好人、好產(chǎn)品、好管理。所以我說(shuō)供給側(cè)改革的核心，就是使三好企業(yè)脫穎而出，使?fàn)€企業(yè)被淘汰掉，這就是供給改革的核心。

（二）、供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

那供給側(cè)改革跟所謂的互聯(lián)網(wǎng)又是什么關(guān)系呢？我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的全面提升與產(chǎn)品品質(zhì)提升提供了全新的思維，提供了一個(gè)有力的技術(shù)平臺(tái)與強(qiáng)大的集約化的平臺(tái)。換句話說(shuō)，中國(guó)企業(yè)要真正在管理上、技術(shù)上全面跟西方企業(yè)能夠同步的話，能夠彎道超車(chē)的話，就是要靠產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天來(lái)講，主要經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段:

第一個(gè)階段是傳播互聯(lián)網(wǎng)化

那個(gè)時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)主要是信息傳播。

第二個(gè)階段是銷(xiāo)售互聯(lián)網(wǎng)互化

這是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的第二個(gè)階段，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)階段是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的一個(gè)階段，出現(xiàn)了淘寶、天貓、一號(hào)店、京東商城等電商企業(yè)，換句話說(shuō)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)在某種程度上是電商主導(dǎo)時(shí)代，目前這個(gè)時(shí)代是電商主導(dǎo)時(shí)代。但是下一個(gè)一二十年，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是什么？我認(rèn)為就不再是電商主導(dǎo)時(shí)代，而是實(shí)業(yè)資本主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。為什么呢？

第三個(gè)階段，供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化

作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)，不再是被動(dòng)去適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，不再是被動(dòng)的與互聯(lián)網(wǎng)+，而是我們要+互聯(lián)網(wǎng)。百度、騰訊紛紛走向線下，這叫互聯(lián)網(wǎng)+，但是越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)也主動(dòng)去加互聯(lián)網(wǎng)，主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，叫+互聯(lián)網(wǎng)，我認(rèn)為這是未來(lái)一二十年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，也就是說(shuō)由生產(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，未來(lái)將會(huì)進(jìn)入一個(gè)由生產(chǎn)者實(shí)體經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)，過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)是以虛擬經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的，未來(lái)一二十年，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展一定是由生產(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通的新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

第四個(gè)階段，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：實(shí)體經(jīng)濟(jì)將成為主角

這個(gè)時(shí)代來(lái)講，是我們所講的，在這么一個(gè)時(shí)代，是虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)相互交融的時(shí)代，也就是說(shuō)我們現(xiàn)在很多虛擬經(jīng)濟(jì)企業(yè)，也必須跟實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合，就像馬化騰講的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果不跟實(shí)體企業(yè)結(jié)合，就只有上半身沒(méi)有下半身。京東的劉強(qiáng)東也講，互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)風(fēng)口是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，所以華為的任正非也提出只有實(shí)體經(jīng)濟(jì)是解決人們幸福生活的根本，不要被互聯(lián)網(wǎng)的概念所左右，要用互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)去改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)管理平臺(tái)。

所以下一個(gè)一二十年，我認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)很多企業(yè)都在做探索，因?yàn)檫@個(gè)談探索就意味著生產(chǎn)者被動(dòng)由被動(dòng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)到主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯，與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，對(duì)市場(chǎng)用戶(hù)交易融資，流動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)要進(jìn)行系統(tǒng)的改造與交融，真正形成與互聯(lián)網(wǎng)為基石的價(jià)值重構(gòu)體系，與新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，形成互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)綜合運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景。換句話說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到今天，才剛剛進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，它才真正需要升級(jí)，這種升級(jí)就是把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智能生產(chǎn)融為一體，所以這么一個(gè)時(shí)代，我們說(shuō)叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為我們傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)彎道超車(chē)，那么傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的變革創(chuàng)新，提供了技術(shù)條件和應(yīng)用條件。

（三）中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索

案例1——海爾張瑞敏：用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)

所以這個(gè)時(shí)代來(lái)講，像海爾現(xiàn)在花了十幾年的時(shí)間，用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)去改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，去重構(gòu)組織與人之間的關(guān)系，所以大家看到家電企業(yè)大量的智能工廠，過(guò)去一個(gè)工廠需要2000人，現(xiàn)在只要20個(gè)人就可以了，全部都是智能化。而且到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你不再是簡(jiǎn)單的開(kāi)個(gè)店商去+互聯(lián)，去被互聯(lián)網(wǎng)+，而是說(shuō)你要改造整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，就像海爾一樣，你的整個(gè)總部就要變成平臺(tái)化與分布式的管理，你的經(jīng)營(yíng)單位就是人單合一建立自主經(jīng)營(yíng)體，內(nèi)部員工化，企業(yè)真正建立利益共同體，與創(chuàng)享增值，整個(gè)企業(yè)是倒三角，是要網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、扁平化，所以要用互聯(lián)網(wǎng)的思維、技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話，需要改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部。它不是簡(jiǎn)單的一句話。

而且同時(shí)對(duì)我們整個(gè)人力資源管理會(huì)提出全新的挑戰(zhàn)，所以前兩年我花了將近一兩年的時(shí)間，對(duì)海爾的模式做了一個(gè)研究，我認(rèn)為海爾的變革，最深層次的變革是組織跟人力資源的變革，通過(guò)組織與人力資源的變革，去真正打造，把一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)改造成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾也好，蘇寧也好，都在進(jìn)行變革。

案例2——紅領(lǐng)集團(tuán)：基于互聯(lián)網(wǎng)的定制化生產(chǎn)

另外就是山東紅領(lǐng)集團(tuán)，他們完全是基于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)定制化的生產(chǎn)，包括韓都衣舍，現(xiàn)在更多的企業(yè)都在改變傳統(tǒng)的模式。我們傳統(tǒng)的模式是把東西做出來(lái)以后再賣(mài)出去，但是現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)的新的模式，是賣(mài)了再做，你就零庫(kù)存，也不用建那么多店，消費(fèi)者直接要做一件西服，可以用照相機(jī)一照，你的所有數(shù)據(jù)記錄他的，大數(shù)據(jù)平臺(tái)，直接就給工廠下單了，完全沒(méi)有所謂的中間商，所以在這樣一個(gè)條件下，你的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的必須要人性化，必須要智能化。所以一件西服從下單開(kāi)始到做出來(lái)，需要七天時(shí)間，再通過(guò)兩天的物流就可以送到你的家里，完全可以根據(jù)你的個(gè)性化，是運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與管理的集成。

案例3——溫氏集團(tuán)：基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化卓越運(yùn)營(yíng)十分步式生產(chǎn)

包括溫氏集團(tuán)，基于互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)圈在一起，所以在這個(gè)角度來(lái)講，溫氏為什么這么多年能保持高速增長(zhǎng)？今年能做到100多個(gè)億的利潤(rùn)，就在于用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)真正實(shí)現(xiàn)了公司+農(nóng)戶(hù)的模式，每一個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都是可視化的，每一個(gè)老板手上全部都是一體化的信息化，養(yǎng)殖的過(guò)程是監(jiān)控，每個(gè)老板都是移動(dòng)手機(jī)，所有16項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理全部都可以移動(dòng)辦公、移動(dòng)管理，過(guò)去一個(gè)養(yǎng)雞廠，比如說(shuō)一年生產(chǎn)20萬(wàn)只雞的養(yǎng)雞場(chǎng)大概需要4-5個(gè)人，現(xiàn)在只需要一個(gè)人就可以，你上班的時(shí)候就可以喂食、檢查溫度、濕度，全部實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化。

真正未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我認(rèn)為不一定是BAT，不一定是百度、騰訊、阿里，真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恰恰可能是溫氏集團(tuán)、華為這種企業(yè)，他們才是真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，真正用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造我們的運(yùn)營(yíng)，改造我們的產(chǎn)品，提升效率，提升品質(zhì)。

二、供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)

企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程，像華為來(lái)講現(xiàn)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)也在做變革，整個(gè)企業(yè)的組織模式完全以人為核心來(lái)建立整個(gè)組織體系。我們過(guò)去的組織是層級(jí)的，現(xiàn)在是圍繞人，圍繞項(xiàng)目形成的，來(lái)形成人才的聚合，那么這種改造是一個(gè)系統(tǒng)變革，這種改造對(duì)我們傳統(tǒng)的組織和人力資源管理提出了全新的挑戰(zhàn)，所以我也是提出，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織與人的關(guān)系要重構(gòu)。沒(méi)有組織與人的關(guān)系的重構(gòu)，是不可能真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的，也就是說(shuō)所謂組織和人之間關(guān)系的重構(gòu)，從組織形態(tài)、從雇傭關(guān)系到組織價(jià)值、組織邊界、組織職能、組織權(quán)責(zé)、組織學(xué)習(xí)、組織驅(qū)動(dòng)、組織領(lǐng)導(dǎo)，與過(guò)去完全不一樣，過(guò)去是金字塔的結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在是走向一種網(wǎng)絡(luò)式、平臺(tái)化、微化、生態(tài)化的一種組織，我們過(guò)去叫做資本雇傭勞動(dòng)，現(xiàn)在叫相互雇傭，是一種合作伙伴關(guān)系。我們過(guò)去叫利益獨(dú)享，現(xiàn)在叫共創(chuàng)、共享價(jià)值，要承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值的話語(yǔ)權(quán)，以及經(jīng)營(yíng)管理上的話語(yǔ)權(quán)，過(guò)去的組織是有明確的分工，有明確的邊界的，現(xiàn)在叫無(wú)邊界，是開(kāi)放合作的生態(tài)，過(guò)去組織職能、專(zhuān)業(yè)分工，形成各種部門(mén)化，現(xiàn)在叫專(zhuān)業(yè)模塊成為資源值，過(guò)去的權(quán)責(zé)在上面，現(xiàn)在權(quán)責(zé)在下沉，去威權(quán)化，等等這些來(lái)講都對(duì)我們?nèi)肆Y源管理，都對(duì)組織管理提出了全新的挑戰(zhàn)。所以我們說(shuō)變革過(guò)程中最難的是人，最難的是組織變革與人力資源的變革。那么這種變革應(yīng)該怎么做？

（四）推動(dòng)企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型，打造供給側(cè)變革新領(lǐng)導(dǎo)力

我們?cè)谕苿?dòng)這些企業(yè)變革過(guò)程中的一些做法。企業(yè)轉(zhuǎn)型要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和供給側(cè)改革時(shí)代的要求。

第一個(gè)就是要推動(dòng)企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型

就是要打造供給側(cè)變革的新領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說(shuō)我們要為社會(huì)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)，首先是源于企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)你自己對(duì)高品質(zhì)服務(wù)有追求，如果我們的企業(yè)家，天天想著發(fā)大財(cái)，天天靠假冒偽劣產(chǎn)品發(fā)大財(cái)，那是不可能為提供高品質(zhì)的服務(wù)，所以高品質(zhì)的產(chǎn)品首先來(lái)自于企業(yè)家的追求。企業(yè)家要有高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)的供給領(lǐng)導(dǎo)力，所以企業(yè)家要從單一追求規(guī)模成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng)，要從機(jī)會(huì)導(dǎo)向，撈浮財(cái)?shù)乃季S真正轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的思維，去打造百年老店思維，這就需要我們改變過(guò)去投機(jī)取巧，真正轉(zhuǎn)向培育核心能力，華為之所以能夠成功，就是因?yàn)橹铝τ谌ヅ嘤约旱暮诵哪芰Γ诠芾砩贤顿Y，去提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，所以我們說(shuō)中國(guó)企業(yè)，過(guò)去我們說(shuō)做企業(yè)要賺錢(qián)，現(xiàn)在不僅要賺錢(qián)，還要有信仰和追求。

第二個(gè)就是企業(yè)家要轉(zhuǎn)型

我們現(xiàn)在提出企業(yè)家首先是老板要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家要八大轉(zhuǎn)型，如果老板不轉(zhuǎn)型，這個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型不了。那么老板要從所有權(quán)的角度，真正轉(zhuǎn)向任何一個(gè)企業(yè)都是社會(huì)的。從文化的較角度，過(guò)去是老板文化，現(xiàn)在真正打造組織文化，從過(guò)去評(píng)價(jià)人力資源的角度評(píng)價(jià)人員的好壞，完全靠老板的主觀意識(shí)，現(xiàn)在購(gòu)建客觀公正的評(píng)價(jià)體系，過(guò)去叫怕老板，現(xiàn)在叫見(jiàn)著制度怕制度，不怕得罪領(lǐng)導(dǎo)就怕得罪制度，必須要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。過(guò)去是靠老板個(gè)人能力，現(xiàn)在靠群體智慧，過(guò)去企業(yè)家決策中心是盯著人，現(xiàn)在叫關(guān)注人的機(jī)制制度建設(shè)，過(guò)去我們說(shuō)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)？對(duì)老板負(fù)責(zé)，現(xiàn)在真正對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，對(duì)諸組織負(fù)責(zé)。過(guò)去我們是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)，要有信仰。這是企業(yè)家層面來(lái)講，那么對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，我們叫重塑領(lǐng)導(dǎo)力，這是對(duì)企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)分析，就是要強(qiáng)調(diào)如何重塑干部的使命感，如何來(lái)建立干部的責(zé)任意識(shí)，如何來(lái)提升干部的能力。這是我所講的企業(yè)最大的危機(jī)是來(lái)自干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿意持續(xù)奮斗。最大的威脅來(lái)自于干部責(zé)任感的缺失，最大挑戰(zhàn)來(lái)自干部不學(xué)習(xí)，職業(yè)能力滯后。

所以針對(duì)這三個(gè)方面，我們推出干部使命感、責(zé)任感能力建設(shè)三要素理論，我們也專(zhuān)門(mén)總結(jié)了中國(guó)現(xiàn)在很多企業(yè)，中高層干部使命感缺乏十大表現(xiàn)，很多人沒(méi)理想、沒(méi)追求，人生價(jià)值迷惘，事業(yè)激情衰竭，安于現(xiàn)狀，享受生活，不講貢獻(xiàn)等等，我們也總結(jié)了十大問(wèn)題。

這十大問(wèn)題，我相信在很多企業(yè)都有，如何建立一個(gè)評(píng)價(jià)體系？要讓我們每一個(gè)干部去對(duì)照這些標(biāo)準(zhǔn)，不斷要進(jìn)行檢討，要重塑使命感。另外就是要重塑干部的責(zé)任意識(shí)，我們要總結(jié)干部，很多干部的責(zé)任缺失有十大表現(xiàn)，尤其現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè)，不創(chuàng)新、不開(kāi)拓、不敢承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn)，不敢直面矛盾和問(wèn)題，遇到風(fēng)險(xiǎn)和不良言行，旗幟不鮮明。對(duì)顧客與合作伙伴，海口承諾，不以客戶(hù)為中心，不信守承諾，不關(guān)心、不培養(yǎng)人才，不承擔(dān)人力資源責(zé)任。這些問(wèn)題都是我們現(xiàn)在中高層干部現(xiàn)在所面臨的核心問(wèn)題，所以一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的是建立干部的責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)。當(dāng)然同時(shí)要應(yīng)對(duì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)我們針對(duì)中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)力，我們主要看這五個(gè)方面，一個(gè)叫愿景領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)叫跨界領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)叫競(jìng)合領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)叫跨部門(mén)合作領(lǐng)導(dǎo)力，一個(gè)叫跨文化領(lǐng)導(dǎo)力，我就不多講了。這主要是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們的干部的能力，你如何來(lái)適應(yīng)現(xiàn)在的要求？如何來(lái)適應(yīng)新時(shí)代的要求？這是我們針對(duì)企業(yè)家的八個(gè)轉(zhuǎn)型，中高層干部叫做三要素。

（五）創(chuàng)新人才思維，打造優(yōu)質(zhì)高效人才供應(yīng)鏈與能力發(fā)展鏈

創(chuàng)新人才思維，打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應(yīng)鏈和人力資源管理供應(yīng)鏈，現(xiàn)在人力資源管理強(qiáng)調(diào)兩個(gè)鏈，一個(gè)叫做人才供應(yīng)鏈，一個(gè)叫做能力發(fā)展鏈，人才供應(yīng)鏈就是如何來(lái)保證你的人才能夠滿(mǎn)足組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要，如何打造能力發(fā)展鏈讓員工的能力跟得上組織的要求？一個(gè)企業(yè)真正要打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應(yīng)鏈，與能力發(fā)展鏈的話，首先必須要?jiǎng)?chuàng)新人才供應(yīng)思維，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們首先要建立全球的人才供應(yīng)思維，所以現(xiàn)在海爾就提出，全球都是我的人力資源部，因?yàn)榛诨ヂ?lián)網(wǎng)，我能夠在全球去整合人才。第二個(gè)要建立跨界的人才思維，人才不再是，說(shuō)我過(guò)去學(xué)農(nóng)業(yè)的，全是一幫學(xué)農(nóng)業(yè)的，學(xué)礦山的全是一幫學(xué)礦山的，現(xiàn)在企業(yè)都是跨界的，企業(yè)跨界的同時(shí)必須帶來(lái)人才的跨界，沒(méi)有人才的跨界就談不上企業(yè)的跨界，就談不上企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的形成。另外就是建立粉絲人力資本的思維，粉絲也是人力資本，再一個(gè)要建立人才社會(huì)化思維，就是人才不是歸你企業(yè)所有，是歸社會(huì)共享，歸社會(huì)所有。還要建立人才社區(qū)化思維，很多優(yōu)秀思維，專(zhuān)業(yè)化人才，都是在專(zhuān)業(yè)社區(qū)里找。

我最近提出所謂人才要建立十大新思維，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是我們剛剛提出來(lái)的：

第一個(gè)叫做人才共享思維

所謂人才共享思維要從人才所有制到人才共享，這種共享是幾個(gè)層面，一個(gè)是人才的知識(shí)與智慧資源要共享，一個(gè)企業(yè)必須要建立知識(shí)與智慧資源的共享系統(tǒng)，才能提高人力資源效能。第二個(gè)叫人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享，有人才不一定歸你所有，但你可以利用他的周末、晚上的時(shí)間，利用某一個(gè)專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，我去共享他的人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享。所以我們最近提出兩個(gè)共享，一個(gè)是知識(shí)與智慧資源共享，第二個(gè)就是人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享，人才不一定歸你所有，也不一定在你這里上班，但他可以為你工作，為你創(chuàng)造價(jià)值。

第二個(gè)叫人才使用權(quán)思維

過(guò)去我們知道人才所有歸我單位所有，現(xiàn)在要建立人才使用權(quán)思維，要不人才所有，但求人才所用，我只要擁有他的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)就可以了，未來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)出現(xiàn)大量的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者，真正優(yōu)秀的人才不再依附于任何一個(gè)組織，他被整個(gè)社會(huì)所共享。就像我們學(xué)校有一個(gè)老師，他被全國(guó)20多所學(xué)校聘請(qǐng)為MBA的老師。其實(shí)我在人大上課很少，我大部分時(shí)間是在清華、在上海交大上，所以我也是一個(gè)被共享的。雖然我掛靠在人大，當(dāng)然按照組織制度來(lái)講，我應(yīng)該歸人大所有，但我60%的精力都是歸社會(huì)所有，不歸人大所有，人大拿我也沒(méi)有辦法，要開(kāi)除我它是損失，所以他只能允許我這么干，所以這就是人才共享。那沒(méi)有辦法，說(shuō)未來(lái)一定有一部分人，他的能力是歸社會(huì)所有，不再是歸一個(gè)單位所有的。

第三個(gè)建立人才合伙思維

過(guò)去我們叫招聘人才，現(xiàn)在真正優(yōu)秀的人才招聘不來(lái)的，有哪些優(yōu)秀人才是靠自己去遞簡(jiǎn)歷的？人才都是去挖掘、去發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才，所以最近任正非提出，華為現(xiàn)在最核心的就是尋找人才、挖掘人才，一定把最優(yōu)秀的人才找出來(lái)，不是等待人才上門(mén)，所以現(xiàn)在不是去招聘人才的時(shí)代，是邀請(qǐng)人才時(shí)代。過(guò)去叫雇傭人才，現(xiàn)在不是，咱們一塊入伙，叫人才合伙制，人才入股，現(xiàn)在用的詞說(shuō)我招聘你、我雇傭你，人家不愛(ài)聽(tīng)，現(xiàn)在叫咱們一塊干、一塊玩。真正的頂尖人才全部是這么來(lái)的。他要感覺(jué)，他要有興趣，沒(méi)有感覺(jué)、沒(méi)有興趣，跟你沒(méi)有交情，你給多少錢(qián)都不來(lái)。所以就叫人才是合伙思維。

第四個(gè)思維叫人才聚合思維

過(guò)去是整合人才，把人才都整合到我這里，形成統(tǒng)一的文化，統(tǒng)一的行為方式?，F(xiàn)在不是，現(xiàn)在叫產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，人才是聚合，像樂(lè)視一樣，我所形成的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，我構(gòu)建的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈系統(tǒng)，所以這時(shí)候的人才叫聚合人才，不再是整合人才，所以我們現(xiàn)在叫人才聚合優(yōu)先，先有人才聚合，才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的聚合。所以現(xiàn)在大量的概念叫人才部落、人才社區(qū)等等。所以人才是聚合到一起的，而不是被整合到一起的，這個(gè)概念又發(fā)生了變化，你如果通過(guò)提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，能夠讓所有的人才在你這個(gè)平臺(tái)上能夠聚合，不再是被整合，而是我們抱著共同的興趣，共同的目標(biāo)，從五湖四海來(lái)到一起。

第五個(gè)思維叫做人才價(jià)值共享思維

我們過(guò)去叫利益共享，說(shuō)把這個(gè)餅做大了以后咱們?cè)趺捶诛?，現(xiàn)在是我提供的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈平臺(tái)，你創(chuàng)造你的價(jià)值，他創(chuàng)造他的價(jià)值，每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值，叫做自創(chuàng)自享，談不上分餅的問(wèn)題。那么在一個(gè)平臺(tái)上大家通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工，把每個(gè)人的價(jià)值都能夠衡量出來(lái)，你究竟創(chuàng)造多少價(jià)值，叫做自我創(chuàng)造自我分享，不再是大家都去分餅，所以從利益分享，到人才價(jià)值共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，從利益共同體我們現(xiàn)在叫做超值人才分享，什么意思？你創(chuàng)造了超額你所拿到的價(jià)值，超額利潤(rùn)、超額分享，你就可以分享，叫人才超值分享。

第六個(gè)叫人才網(wǎng)絡(luò)化思維

現(xiàn)在的工作場(chǎng)所不再是面對(duì)面，不再是辦公室搞得越好豪華越好，現(xiàn)在都是網(wǎng)絡(luò)式辦公，為什么現(xiàn)在很多咖啡廳、酒吧火起來(lái)了？因?yàn)楹芏嗳说墓ぷ鲌?chǎng)所就在咖啡廳、酒吧，從集中分布到平臺(tái)化分布網(wǎng)絡(luò)分布與團(tuán)隊(duì)分布，現(xiàn)在人才是基于網(wǎng)絡(luò)，所以現(xiàn)在華為人才創(chuàng)新平，能夠基于全球互聯(lián)網(wǎng)做到人才24小時(shí)不間斷研發(fā)，大家在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上進(jìn)行協(xié)同，都不知道對(duì)方是男是女，都在用一個(gè)語(yǔ)言，一套信息系統(tǒng)，在進(jìn)行研發(fā)的協(xié)作，中國(guó)的團(tuán)隊(duì)干完了以后，印度的團(tuán)隊(duì)接著干，印度團(tuán)隊(duì)干完之后美國(guó)人接著干，可以實(shí)現(xiàn)全球24小時(shí)不間斷服務(wù)，24小時(shí)不間斷研發(fā)，人才不再是面對(duì)面，在一個(gè)辦公室里工作，是基于網(wǎng)絡(luò)在進(jìn)行協(xié)同。從面對(duì)面的溝通到網(wǎng)絡(luò)溝通，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化管理，叫分布式協(xié)同。這是第六種思維。

第七種思維，人才客戶(hù)化思維

我們這個(gè)時(shí)代真正進(jìn)入一個(gè)叫人才式客戶(hù)的時(shí)代，我們過(guò)去人才是價(jià)值創(chuàng)造工具，現(xiàn)在人才是客戶(hù)，人力資源部要為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，要讓人才有產(chǎn)品化的體驗(yàn)，所以你的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注需求，向人才提供產(chǎn)品服務(wù)，這就是我們的工作娛樂(lè)化、休閑要工作化。所以大家可以看到很多創(chuàng)新企業(yè)工作開(kāi)始出現(xiàn)娛樂(lè)化，休閑的過(guò)程也在工作，也在進(jìn)行知識(shí)的分享，也在進(jìn)行創(chuàng)新，叫休閑工作化?？蛻?hù)也是人力資本，粉絲也是人才資本，這就是我們說(shuō)的都是一種客戶(hù)關(guān)系。

第八種思維叫做人才自主經(jīng)營(yíng)思維

過(guò)去我們叫管控人才，現(xiàn)在是人才自主經(jīng)營(yíng)，從要我干到我要干，再到我們一塊干，而且是像老板一樣干，老板聽(tīng)了這句話很高興。華為就很簡(jiǎn)單，任正非提出員工加班沒(méi)有加班費(fèi)，因?yàn)榇蠹叶加泄蓹?quán)，沒(méi)聽(tīng)說(shuō)老板加班要加班費(fèi)的，像老板一樣干的前提就是我也是企業(yè)的主人，我能夠參與企業(yè)的利益分享，那我就像老板一樣干。要自動(dòng)自發(fā)強(qiáng)調(diào)為自己負(fù)責(zé)，自我投資。凡是自己至少出一半的錢(qián)，所以華為新的三大管理綱要的學(xué)習(xí)，每個(gè)員工要交1.2萬(wàn)塊錢(qián)，要請(qǐng)九天事假，就這這么一件事兒，公司搞這么一檔培訓(xùn)，華為18萬(wàn)員工，每個(gè)人交1.2萬(wàn)，還扣九天工資，公司搞這么一次培訓(xùn)收費(fèi)30多個(gè)億。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在人力資本強(qiáng)調(diào)你自己要投資，不能光靠企業(yè)投資，自己承擔(dān)人力資本投資的責(zé)任。叫自我管理潛能激發(fā)，價(jià)值創(chuàng)造放大。

第九個(gè)是人才跨界思維

過(guò)去我們是單一的產(chǎn)業(yè)人才結(jié)構(gòu)，未來(lái)的企業(yè)是跨界的，所以這就要求人才結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)跨界的人才組合，要打造人才跨界的平臺(tái)，要從單一的專(zhuān)業(yè)能力，現(xiàn)在是兩個(gè)，一個(gè)是人才跨接，一個(gè)是提高每個(gè)人的單一綜合作戰(zhàn)能力。過(guò)去我們說(shuō)可能我只是具有某一個(gè)方面的知識(shí)，現(xiàn)在來(lái)講，要提高單一作綜合戰(zhàn)能力，你的能力也必須跨界，人才結(jié)構(gòu)要跨界，人才組合要跨界，人的能力也要跨界，知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)也要跨界。

第十個(gè)是人才推動(dòng)思維

過(guò)去我們叫黑白分明，現(xiàn)在是推動(dòng)用人不求全責(zé)備，要允許犯錯(cuò)誤，允許失敗。

這是我最近提出來(lái)的基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才要建立十個(gè)新的思維。所以這種情況下我們需要關(guān)注人。

（六）構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到人才經(jīng)營(yíng)

第三就是建立全員人才發(fā)展責(zé)任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)真正過(guò)度到人才的經(jīng)營(yíng)。15年以前我就提出叫企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)人才，最終是經(jīng)營(yíng)人。我覺(jué)得15年前還是談概念，但是發(fā)展到今天，人真正是成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，而且人的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)在叫知識(shí)、心理、能力的經(jīng)營(yíng)，叫三個(gè)要素的經(jīng)營(yíng)，不光是經(jīng)營(yíng)能力，也包括經(jīng)營(yíng)人的知識(shí)、心理。而且知識(shí)的經(jīng)營(yíng)，心理的經(jīng)營(yíng)，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變得越來(lái)越重要。因?yàn)槠髽I(yè)最大的財(cái)富不再是人才，人才不再是企業(yè)最大的財(cái)富，企業(yè)最大的財(cái)富是你所擁有的知識(shí)，你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為為什么走向國(guó)際化沒(méi)有什么障礙？為什么中國(guó)很多企業(yè)一走向國(guó)際化就被打回來(lái)？就是因?yàn)槟銢](méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)，華為在1996年的時(shí)候就提出了知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。

作為一個(gè)企業(yè)，對(duì)人才的經(jīng)營(yíng)，最重要的是要把知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的戰(zhàn)略要素，我們講人才戰(zhàn)略，人才戰(zhàn)略首先是知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)，沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，你未來(lái)要面向全球化、國(guó)際化，你會(huì)寸步難行，因?yàn)閬?lái)自于到處都是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的陷阱，所以人力資源管理上首先是知識(shí)的經(jīng)營(yíng)。第二個(gè)是心理資本，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何讓員工既努力工作，激發(fā)他的潛能，提高他的滿(mǎn)意度，提高他的忠誠(chéng)感，這就要從心理上，要從文化價(jià)值取向上去引領(lǐng)他。當(dāng)然第三個(gè)是能力的經(jīng)營(yíng)。另外現(xiàn)在提倡全員人才經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)是全體員工的責(zé)任，是你自己的事，在知識(shí)性群體里面，更是要強(qiáng)調(diào)自我負(fù)責(zé)、自我開(kāi)發(fā)、自我管理，我們過(guò)去一談人才的責(zé)任、企業(yè)的責(zé)任、管理的責(zé)任。現(xiàn)在50%以上是你自己的責(zé)任，要強(qiáng)調(diào)人才的自我開(kāi)發(fā)，自我管理的責(zé)任，這是人力資源管理，我們現(xiàn)在提出一個(gè)全新的理念，叫全員人才經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)要把知識(shí)、能力、心理管理有效融合。

另外就是要構(gòu)建全員人才發(fā)展體系，要強(qiáng)調(diào)人才的自我經(jīng)營(yíng)、自我管理。這是現(xiàn)在人力資源管理上所面臨新的問(wèn)題。所以這里面除了管理學(xué)的這種，帶隊(duì)伍培養(yǎng)人才的能力，還要培養(yǎng)員工的自我管理能力。我們最近發(fā)現(xiàn)，員工的自我管理能力在中國(guó)企業(yè)是非常差的，自我管理首先是時(shí)間管理，很多人管不好自己的時(shí)間。

（七）強(qiáng)化文化價(jià)值觀的管理，驅(qū)動(dòng)高素質(zhì)員工從“我要干”轉(zhuǎn)向“我要干”“我們一起干”

第四個(gè)就是強(qiáng)化文化價(jià)值觀的管理，驅(qū)動(dòng)高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”，“我們一起干”，“像老板一樣干”。所以這需要企業(yè)去重塑價(jià)值觀，所以未來(lái)一個(gè)企業(yè)的組織不再是強(qiáng)調(diào)藝徒指令，企業(yè)更多的是靠遠(yuǎn)景、靠意圖去引領(lǐng)這些知識(shí)型員工。過(guò)去我們是一種并列關(guān)系，你必須這么干，未來(lái)來(lái)講我組織只規(guī)定邊界，你在邊界里怎么干，你只要完成目標(biāo)，我只規(guī)定你哪些東西不能干，究竟你怎么干，你自己決定，我不管。

（八）人力資源部門(mén)的轉(zhuǎn)型與定位：從權(quán)利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶(hù)驅(qū)動(dòng)，提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)

第五個(gè)要求人力資源部門(mén)要轉(zhuǎn)型，從權(quán)利驅(qū)動(dòng)真正轉(zhuǎn)向客戶(hù)驅(qū)動(dòng)，去提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品服務(wù)，就是我們現(xiàn)在所強(qiáng)調(diào)的人才是客戶(hù)，要為人才去提供有效的，這就需要人力資源部門(mén)從權(quán)利驅(qū)動(dòng)到客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)，要賦予人力資源產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶(hù)化屬性。所以這就是騰訊現(xiàn)在所提出的，人力資源也要有客戶(hù)屬性、也要有產(chǎn)品屬性，要有好玩的屬性。用戶(hù)屬性就是你在制定人力資源政策的時(shí)候，要讓員工參與、互動(dòng)。你的產(chǎn)品要產(chǎn)品化，人力資源部門(mén)開(kāi)始要有產(chǎn)品經(jīng)理，然后你的人力資源產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)要讓員工覺(jué)得好玩，他有興趣來(lái)參與。所以這就是為什么說(shuō)人力資源管理現(xiàn)在很多企業(yè)都在推動(dòng)所謂的三支柱模型，也就是人力資源部門(mén)的劃分，現(xiàn)在不再是按職能劃分，過(guò)去人力資源部就是招聘、錄用、考核、薪酬?，F(xiàn)在叫三個(gè)部門(mén)，像騰訊、華為現(xiàn)在都是三個(gè)部門(mén)，一個(gè)是人力資源專(zhuān)家中心，專(zhuān)家中心主要是制定戰(zhàn)略，制定公司的政策。第二個(gè)部門(mén)叫，最大的部門(mén)叫人力資源HRBP，人力資源跟財(cái)務(wù)一樣，他們這些人派到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面做制度的落地，了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人力資源的需求，去提供專(zhuān)業(yè)化的支持，跟員工進(jìn)行有效的溝通，所以你如果到華為、騰訊，現(xiàn)在一掏名片是某某中心的HMBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴。另外就是人力資源平臺(tái)化的管理，所有的日常性的工作，外包性的工作全部都是平臺(tái)化。過(guò)去我們說(shuō)人力資源部門(mén)怎么去做貢獻(xiàn)？華為現(xiàn)在18萬(wàn)員工，每個(gè)員工所有的數(shù)據(jù)，每天工作狀態(tài)，全部都通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化，所以人力資源部就是做大數(shù)據(jù)分析，我就知道明天到北京是500人出差，還是1000人出差，如果超過(guò)多少人我就馬上去跟航空公司聯(lián)系包機(jī)，就這么一下18萬(wàn)人，人力資源部通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，每年所節(jié)省的機(jī)票費(fèi)、住宿費(fèi)10個(gè)億以上，人力資源部的價(jià)值就體現(xiàn)了。那我到騰訊去，他們提出現(xiàn)在最缺的是大數(shù)據(jù)分析人才，百度也從美國(guó)請(qǐng)了教授級(jí)的大數(shù)據(jù)分析專(zhuān)家，為什么呢？這么多數(shù)據(jù)在平臺(tái)上，怎么分析？將來(lái)真正進(jìn)入大數(shù)據(jù)以后，我就知道范總一年之內(nèi)哪幾個(gè)月工作激情是最飽滿(mǎn)的，哪幾個(gè)月是最低落的時(shí)候，低落的時(shí)候安排他去休息，激情最飽滿(mǎn)的時(shí)候安排他從事創(chuàng)新、改革的工作。而且華為將來(lái)每個(gè)人都有一個(gè)手圈，你的心跳和脈搏都有，所有的數(shù)據(jù)全部都是數(shù)據(jù)化，所以人力資源的平臺(tái)的作用就出來(lái)了。

所以現(xiàn)在很多企業(yè)都在叫做三支柱體系，構(gòu)建人力資源系統(tǒng)，所以我們一方面要求人力資源部有很多頂級(jí)的專(zhuān)家，真正了解公司的戰(zhàn)略，越來(lái)越多的了解業(yè)務(wù)線的人，能夠深入業(yè)務(wù)去提供人力資源的服務(wù)，越來(lái)越要求能夠做大數(shù)據(jù)，能夠做信息化，能做公共的產(chǎn)品服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化人才，能夠加入到人力資源部。所以人力資源現(xiàn)在也是人才跨界、知識(shí)結(jié)構(gòu)跨界。所以我們現(xiàn)在心理專(zhuān)家、專(zhuān)家、大數(shù)據(jù)專(zhuān)家、模型類(lèi)專(zhuān)家、精算專(zhuān)家，現(xiàn)在都缺，為什么？因?yàn)橛辛舜髷?shù)據(jù)，有了平臺(tái)，人力資源管理真正走向了專(zhuān)業(yè)化。所以這時(shí)候的人力資源管理，要打造人才供應(yīng)線，要打造員工能力成長(zhǎng)價(jià)格鏈，要形成服務(wù)鏈。像騰訊SBC現(xiàn)在叫三條鏈條，一個(gè)叫人才供應(yīng)鏈條，一個(gè)叫員工能力發(fā)展鏈條，一個(gè)叫員工服務(wù)鏈。這時(shí)候人力資源產(chǎn)品就要有互動(dòng)，要有針對(duì)性，要有用途屬性，要端對(duì)端，要讓員工自選，能夠根據(jù)人才的特殊需求進(jìn)行定制化，人力資源管理要有好玩的屬性，這是所謂的人力資源現(xiàn)在要有的三性。

像現(xiàn)在華為的人力資源部就跟傳統(tǒng)的人力資源部不一樣，大家看到有全球COE中心，有HRBP，它完全融入到了業(yè)務(wù)系統(tǒng)，我們過(guò)去一看人力資源部招聘、錄用、考核、薪酬，現(xiàn)在全部跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)融為一體了。人力資源真正滲透到戰(zhàn)略，滲透到業(yè)務(wù)，所以你從組織結(jié)構(gòu)圖，就可以看到這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，過(guò)去我一看力資源部門(mén)跟業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)系，現(xiàn)在你一看組織機(jī)構(gòu)圖，你就知道這個(gè)企業(yè)有marketing、手機(jī)產(chǎn)品線、移動(dòng)寬帶產(chǎn)品線、有家庭終端產(chǎn)品線，企業(yè)現(xiàn)在面臨人力資源的問(wèn)題是什么？你能看到業(yè)務(wù)的全貌，這就意味著人力資源管理進(jìn)入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)的，真正跟業(yè)務(wù)融為一體了。所以這時(shí)候?qū)ξ覀僅RBP的要求就很高了，你既要懂業(yè)務(wù)，又要懂戰(zhàn)略的人，又要有業(yè)務(wù)流程，又是變革推動(dòng)者，還是公司核心價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)者，這就對(duì)我們?nèi)肆Y源管理提出了全新的要求。

（九）重構(gòu)貨幣資本與人力資本價(jià)值（知識(shí)型員工）關(guān)系，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效管理，價(jià)值管理成為核心

第六個(gè)方面是我們?nèi)绾沃貥?gòu)貨幣資本和人力資源，我認(rèn)為，現(xiàn)在最重要的是如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理，所以我最近提出華為知識(shí)型員工八大法寶，法寶一如何來(lái)承認(rèn)和重視知識(shí)資本的價(jià)值，與知識(shí)分子共創(chuàng)、共擔(dān)、共享，法寶。第二個(gè)法寶，如何來(lái)建立以?shī)^斗者為本的三高機(jī)制。華為的第四個(gè)法寶，如何借鑒現(xiàn)代軍隊(duì)組織運(yùn)行機(jī)制，給知識(shí)分子注入軍人的靈魂與血性，提升知識(shí)型員工的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力。第五個(gè)，價(jià)格評(píng)價(jià)、價(jià)格翻倍。第六個(gè)，如何抓高管的廉潔，叫如何能鏟除組織的三大毒瘤，三種腐敗。當(dāng)然現(xiàn)在我又加了叫四大腫瘤，還有一個(gè)官僚主義。這些都是針對(duì)知識(shí)型員工，另外一個(gè)就是現(xiàn)在我們做的最多的就是合伙制度，不再是聘用人才、雇傭人才，而是邀請(qǐng)人才，邀請(qǐng)人才入伙，建立分享機(jī)制，建立雙層合伙人分享制度。

（十）弘揚(yáng)工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化技能人才隊(duì)伍

第七個(gè)就是弘揚(yáng)工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化技能人才隊(duì)伍。剛才李直秘書(shū)長(zhǎng)談到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代既能提高綜合作戰(zhàn)能力，同時(shí)也要有工匠精神，一生專(zhuān)注，執(zhí)著做好每一件事，工作是一種信仰，追求品質(zhì)成為一種習(xí)慣。

（十一）全面認(rèn)可激勵(lì)，積分制人才管理

第八個(gè)就是全面認(rèn)可激勵(lì)，積分制人才管理，這個(gè)主要針對(duì)80后、90后，他要好玩，他要樂(lè)趣，他要能參與，那我通過(guò)積分，你只要干更多有利于公司的事情我都給你積分，通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)隨時(shí)隨地對(duì)你進(jìn)行評(píng)分、激勵(lì)，這叫讓激勵(lì)無(wú)處不在，隨時(shí)隨地都激勵(lì)，所以很多員工都愿意拿兩萬(wàn)分積累，拿一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)去拼命，而且還不用給錢(qián)，只要點(diǎn)贊。這就是全面認(rèn)可激勵(lì)，你過(guò)生日我給你一個(gè)評(píng)分，為別人提供合作給你一個(gè)評(píng)分，服務(wù)給你評(píng)分。人力資源天天選服務(wù)星，你就天天折騰那點(diǎn)榮譽(yù)。你但凡到騰訊、華為看墻上都是各種榮譽(yù)，現(xiàn)在80后、90后只要榮譽(yù)、只要認(rèn)可，少給錢(qián)沒(méi)有關(guān)系，但只要多給榮譽(yù)，因?yàn)樗麖男【屯嬗螒虺錾淼?，為了打過(guò)關(guān)，為了拿到那個(gè)分，他不顧一切，所以大家有時(shí)候不理解，為什么這些人晚上還在加班，還不要加班費(fèi)，他就是為了這個(gè)2萬(wàn)分，為了積分，他在玩命。所以現(xiàn)在叫移動(dòng)互聯(lián)全面認(rèn)可激勵(lì)。

（十二）重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才配置，激活人才價(jià)值創(chuàng)造

最后就是重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才配置，去激活人才價(jià)值創(chuàng)力。通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu)，讓組織變得更輕、更簡(jiǎn)單，這就需要我們組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理需要推動(dòng)組織變革，組織如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀平臺(tái)微化，倒三角去權(quán)威，去權(quán)威這就是我們說(shuō)的重構(gòu)組織跟人之間的關(guān)系。

真正強(qiáng)調(diào)奮斗者為本，企業(yè)一個(gè)方面要強(qiáng)調(diào)讓員工參與，另外強(qiáng)調(diào)要價(jià)值創(chuàng)造，要奮斗者為本，持續(xù)的奮斗者為本的機(jī)制，最終還是回歸到供給側(cè)改革。

（十三）粗放式人才管理到人力資源效能管理時(shí)代

我認(rèn)為還是回歸到，要從粗放式人才管理到人力資源的效能管理，因?yàn)槿瞬趴焖僭鲋蹬c人的效能低下是矛盾的，我認(rèn)為中國(guó)很多人才的工資長(zhǎng)得太高了，跟他的效能是不匹配的，這是我們客觀來(lái)講。一個(gè)是企業(yè)叫人才高消費(fèi)，一個(gè)是人才泡沫，我們現(xiàn)在說(shuō)很多人才的工資比美國(guó)、德國(guó)還高，當(dāng)然我指的不是一般的員工，是指職業(yè)經(jīng)理人和一些特殊的人才。所以現(xiàn)在華為提出減人增效漲工資，如何讓五個(gè)人的活，三個(gè)人干，拿四個(gè)人的工資。我們現(xiàn)在最大的問(wèn)題是五個(gè)人干三個(gè)人的活，現(xiàn)在關(guān)鍵是如何讓五個(gè)人的活，讓三個(gè)人干，拿四個(gè)人的工資，叫減人增效一定要漲工資，我們現(xiàn)在老板都希望減少增效，不漲工資。所以華為前提是減人增效漲工資，那么人減下來(lái)了工資必須漲上去，叫人才有價(jià)，價(jià)值船創(chuàng)造力與戰(zhàn)斗力的提升，以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為本，剔除五類(lèi)人，偷懶的人，搭便車(chē)混日子的人，占著位置不作為的人，損害公司利益的人，去年華為減了2萬(wàn)多人。各個(gè)部門(mén)圍繞標(biāo)準(zhǔn)把人減下來(lái)，減兩萬(wàn)多人一點(diǎn)事都沒(méi)有。大家知道，兩萬(wàn)多人，一個(gè)人平均20萬(wàn)年薪的話，兩萬(wàn)人就是4個(gè)億。美的是從17萬(wàn)減到了11萬(wàn)人。海爾當(dāng)時(shí)我們擔(dān)心減3萬(wàn)多人，會(huì)不會(huì)影響工作，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)減3萬(wàn)多人，把8000多個(gè)管理者，統(tǒng)統(tǒng)下放到一線，一點(diǎn)沒(méi)有影響，所以中國(guó)企業(yè)，我認(rèn)為至少每個(gè)企業(yè)減1/3的人，一點(diǎn)不影響效率。像我們?nèi)嗣翊髮W(xué)把老師裁掉一半，我認(rèn)為教學(xué)水平一定提高，把部撤掉，人民大學(xué)、清華大學(xué)一定辦的更好，一定是這樣。因?yàn)楹芏嗳苏贾恢迷谥圃旃ぷ鳎粍?chuàng)造價(jià)值，每個(gè)人都在提供崗位，提供就業(yè)機(jī)會(huì)，但是都不創(chuàng)造價(jià)值，所以現(xiàn)在我們?cè)诤芏嘟袦p人增效，把人減下來(lái)一點(diǎn)事都沒(méi)有。