就人力資源發(fā)展到今天來(lái)講,尤其是在供給側(cè)改革和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人力資源管理究竟要發(fā)生什么樣的變化,什么樣的新趨勢(shì),有什么樣的新問(wèn)題?為什么我們?cè)谶@樣一個(gè)時(shí)代要提出關(guān)于人力資源的創(chuàng)新、創(chuàng)享的問(wèn)題?要提出構(gòu)建人力資源,尤其是人力資本的生態(tài)圈的問(wèn)題?
主要還是由我們這個(gè)時(shí)代所決定的,我們的時(shí)代稱(chēng)之為質(zhì)變與不確定的混沌時(shí)代,之所以說(shuō)混沌是因?yàn)橛绊懭说慕Y(jié)構(gòu)性因素和矛盾開(kāi)始凸現(xiàn),這就跟中國(guó)經(jīng)濟(jì)一樣,我們過(guò)去講中國(guó)經(jīng)濟(jì)主要是追求量變,中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天我正在由一個(gè)量變走向質(zhì)變時(shí)代,在這么一個(gè)質(zhì)變時(shí)代來(lái)講,應(yīng)該說(shuō)影響人力資源的因素很多,這些因素包括全球化,今天我們所面臨的市場(chǎng)是一個(gè)全球的市場(chǎng),我們所面臨的是知識(shí)與共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代,是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而按,尤其是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,也是面臨技術(shù)革命與工業(yè)智能全面創(chuàng)新的時(shí)代,中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)叫新常態(tài)和供給側(cè)改革的時(shí)代。
一、供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大要素對(duì)人力資源管理的新挑戰(zhàn)、新要求
在這些因素中,對(duì)人力資源管理現(xiàn)在產(chǎn)生最深刻影響的,從宏觀上來(lái)講,就是供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),這兩個(gè)要素現(xiàn)在對(duì)人力資源管理產(chǎn)生了深刻的影響。
(一)供給側(cè)改革與人力資源管理
1、供給側(cè)改革的本質(zhì)
首先從供給側(cè)來(lái)改革來(lái)講,我們說(shuō)供給側(cè)改革的本質(zhì)是什么?我認(rèn)為就是六個(gè)字,叫結(jié)構(gòu)優(yōu)化,整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)如果通過(guò)供給側(cè)改革能夠得到系統(tǒng)的升級(jí),得到優(yōu)化。第二就是動(dòng)能轉(zhuǎn)化,中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去靠低成本優(yōu)勢(shì),靠高資源投入,來(lái)帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,這種模式發(fā)展到今天,應(yīng)該說(shuō)已經(jīng)走到了死胡同,必須改變中國(guó)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的動(dòng)力,所以我們說(shuō)動(dòng)能要轉(zhuǎn)換。第三個(gè),過(guò)去粗放式的資源投入,今天來(lái)講必須提高效率,提高全要素投入的效率。但是最終來(lái)講,是要回歸到如何提升產(chǎn)品服務(wù)的品質(zhì)。也就是說(shuō),中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天我們之所以要提供給側(cè)改革,其實(shí)是要追求創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)的新的增長(zhǎng)模式,未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)不再靠低投入成本優(yōu)勢(shì),不再是靠粗放式投入,而靠創(chuàng)新和人力資本驅(qū)動(dòng)。如何去尋找創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng),這種新的增長(zhǎng)方式?應(yīng)該說(shuō)是供給側(cè)改革所要解決的核心問(wèn)題。當(dāng)然中國(guó)之所以要提出創(chuàng)新與人才驅(qū)動(dòng),要提升效率與品質(zhì),但所有這些背后來(lái)講都跟我們?nèi)瞬庞嘘P(guān)系,效率的提升、產(chǎn)品品質(zhì)提升最終取決于人才素質(zhì),也就是說(shuō)人力資源的效果,所以說(shuō)產(chǎn)品最終取決于人品,取決于人的能力和素質(zhì)。
尤其中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天來(lái)講,我們之所以要搞供給側(cè)改革,是生產(chǎn)東西賣(mài)不掉,需要東西生產(chǎn)不出來(lái),叫供給無(wú)效、供需錯(cuò)配,這是我們現(xiàn)在在講供給側(cè)改革來(lái)講,不是因?yàn)槲覀兩a(chǎn)不出來(lái)馬桶蓋,也不是說(shuō)我們生產(chǎn)不出彩妝,比如我們的奶粉,按道理我們伊利的奶粉,我認(rèn)為絕對(duì)比澳大利亞的奶粉要好,為什么老百姓有時(shí)候不買(mǎi)?還是缺乏信譽(yù)。所以中國(guó)改革開(kāi)放過(guò)去30年,我們帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng),但同時(shí)也帶來(lái)了很多的問(wèn)題,這些問(wèn)題集中就表現(xiàn)在要素投入粗放、效率低,給社會(huì)所提供的產(chǎn)品品質(zhì)低,技術(shù)創(chuàng)新含量不足,附加價(jià)值低,所以產(chǎn)業(yè)效能低。所以我們整個(gè)向社會(huì)所提供的產(chǎn)品很多,但不安全、不環(huán)保,這就是我們所講的供給端的信譽(yù)是缺失的,老百姓不信,不買(mǎi)。
2、供給側(cè)改革的難點(diǎn)
另外供給側(cè)改革的一個(gè)難點(diǎn)就是如何處理僵尸企業(yè),很多企業(yè)本來(lái)早就應(yīng)該被市場(chǎng)淘汰掉了,但還是靠政府的和銀行在養(yǎng)著,所以大量的僵尸企業(yè)靠?jī)?yōu)惠政策、靠潛規(guī)則、靠壟斷資源、靠腐敗還在活著,那么這是一個(gè)問(wèn)題。
當(dāng)然也就導(dǎo)致第三個(gè)問(wèn)題,劣幣逐除良幣,導(dǎo)致很多三無(wú)企業(yè),沒(méi)技術(shù)、沒(méi)管理這個(gè)品牌企業(yè),制假販假企業(yè),破壞資源、污染環(huán)境的企業(yè),大量的這種存在,但是好企業(yè)反倒活的很痛苦。那么這個(gè)就導(dǎo)致我們產(chǎn)業(yè)很難整合,產(chǎn)業(yè)技術(shù)的門(mén)檻低,大家打到最后都是拼低價(jià)、拼人海戰(zhàn)術(shù),拼低勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)不賺錢(qián)對(duì)人才技術(shù)創(chuàng)新的投入就越不足,就形成惡性循環(huán),最后也導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力衰竭。所以為什么這次供給側(cè)改革提出動(dòng)能轉(zhuǎn)換?是因?yàn)槲覀兊沫h(huán)境承載不了了,資源承載不了了,所以必須要轉(zhuǎn)換動(dòng)能,必須要通過(guò)創(chuàng)新與人力子資本驅(qū)動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)。
所以總的一句話來(lái)講,供給結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡,消費(fèi)者需要的高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)提供不了,消費(fèi)者不需要的低端產(chǎn)品,假冒偽劣產(chǎn)品,源源不斷的向社會(huì)提供。所以我認(rèn)為這次中央提出供給側(cè)改革,就是認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì),過(guò)去經(jīng)濟(jì)的拉動(dòng)主要是靠需求拉動(dòng)。那么今天來(lái)講中央認(rèn)識(shí)到不能再靠這種放水漫灌來(lái)拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)了,所以供給側(cè)改革的核心內(nèi)容是優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換動(dòng)能,其實(shí)就是要下決心淘汰落后產(chǎn)能,下決心去加大創(chuàng)新與人力資本的驅(qū)動(dòng),下決心去嚴(yán)懲高污染、不安全的企業(yè)。
3、供給側(cè)改革的核心
供給側(cè)改革的核心不是讓企業(yè)怎么活的問(wèn)題,是在改革的過(guò)程中如何讓一部分優(yōu)秀企業(yè)活得更好,但同時(shí)一個(gè)難點(diǎn)就是,要研究企業(yè)的死法,如何加速一部分爛企業(yè)的死亡,讓該死的企業(yè)死得不添亂,死得其所。所以我也提出現(xiàn)在如何讓僵尸企業(yè)安樂(lè)死,讓三流企業(yè)自然淘汰死,讓不安全、不環(huán)保、制假販假企業(yè)困死,讓?xiě){借潛規(guī)則、憑借腐敗、憑借壟斷的企業(yè)餓死。所以現(xiàn)在不是讓企業(yè)怎么活的問(wèn)題,而是讓一幫劣質(zhì)企業(yè)淘汰掉。
那什么是好企業(yè),什么樣的企業(yè)將來(lái)能夠持續(xù)發(fā)展?好企業(yè)就是三個(gè)標(biāo)準(zhǔn),好人、好產(chǎn)品、好管理。什么叫好企業(yè)?就是三好。好人就是首先要有好的企業(yè)家,有好的企業(yè)家,企業(yè)家有胸懷、有追求、有境界,就能夠構(gòu)建一個(gè)好的機(jī)制,去吸納好的人才,好的人才的背后,會(huì)提供好的產(chǎn)品服務(wù),最后帶來(lái)好的客戶(hù)。企業(yè)排在第一個(gè)是好人,當(dāng)一個(gè)企業(yè)最終體現(xiàn)在市場(chǎng)上是必須要有好產(chǎn)品,好產(chǎn)品背后是什么?是要有技術(shù)創(chuàng)新。產(chǎn)品必須是真才實(shí)料,品牌能夠給消費(fèi)者帶來(lái)好的品牌體驗(yàn)。這就是說(shuō),企業(yè)靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先,要真才實(shí)料,要有好的品牌體驗(yàn),這是所謂的好產(chǎn)品。但是好產(chǎn)品靠什么呢?好產(chǎn)品要靠好管理,一個(gè)企業(yè)跑到最后,你能跑多遠(yuǎn),最終是要靠你有卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),包括好的機(jī)制、制度、流程、好的文化、好的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),整個(gè)企業(yè)始終充滿(mǎn)活力和效率,這就是好管理。也就是說(shuō)未來(lái)供給側(cè)改革就是要選擇三好企業(yè),它能夠脫穎而出,讓那些劣質(zhì)企業(yè)安樂(lè)死、淘汰死、困死、餓死。如果不解決這些問(wèn)題,那我們優(yōu)秀企業(yè)始終不能脫穎而出,爛企業(yè)就會(huì)橫行。所以我們講結(jié)構(gòu)改革,就是要提高效率、提高品質(zhì)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換動(dòng)能。
那么好企業(yè)來(lái)講,最近我們一直在推出兩個(gè)企業(yè),一個(gè)是華為,一個(gè)是溫氏,華為利潤(rùn)已經(jīng)到了369個(gè)億,今年又能保持百分之二三十的高速的成長(zhǎng)。另外一個(gè)企業(yè)我最近一直在研究,是溫氏集團(tuán),是最典型的做農(nóng)業(yè)的,養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的,過(guò)去我們瞧不起養(yǎng)雞、養(yǎng)豬的,認(rèn)為養(yǎng)雞養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)很低端,是賺不到多少錢(qián)的。但是大家可以看到溫氏去年銷(xiāo)售是482個(gè)億,利潤(rùn)是65個(gè)億,純利潤(rùn)超過(guò)10%多,比華為的純利潤(rùn)還高。所以我考察了溫氏以后認(rèn)為有兩個(gè)特點(diǎn),第一它是高科技企業(yè),我們過(guò)去一直認(rèn)為農(nóng)業(yè)企業(yè)是低端產(chǎn)業(yè),溫氏和華為一樣,過(guò)去一直就是加大對(duì)研發(fā)的投入,所以溫氏現(xiàn)在有中國(guó)人自己培育出來(lái)的良種雞、良種豬,所以它是要技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先,每只雞就可以比別人成本將比1.26元,很簡(jiǎn)單靠技術(shù)創(chuàng)新。第二我說(shuō)溫氏是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),溫氏通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把全國(guó)56000個(gè)農(nóng)場(chǎng)連接到一起,實(shí)現(xiàn)集約化管理、分步式生產(chǎn),既能調(diào)動(dòng)56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)的積極性、內(nèi)在活力,同時(shí)又能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)集約化的管理,統(tǒng)一的銷(xiāo)售及統(tǒng)一的飼料,達(dá)到了分步式得生產(chǎn),集約化的管理,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)。所以它才能夠純利潤(rùn)能夠達(dá)到10%多,超過(guò)了我們現(xiàn)在很多高科技企業(yè)。今年上半年,溫氏的純利潤(rùn)超過(guò)了70個(gè)億,今年的利潤(rùn)能夠做到100多個(gè)億,大家知道一個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)利潤(rùn)到100多個(gè)億靠的是什么?靠技術(shù)創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)。
所以好企業(yè)其實(shí)都是一樣的,像溫氏、華為他們之所以?xún)?yōu)秀,主要是五個(gè)方面:
1. 言行一致的價(jià)值觀與戰(zhàn)略上的聚焦
這些之所以能夠在一個(gè)行業(yè)里持續(xù)領(lǐng)先,就在于心無(wú)旁鶩,戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確立下來(lái)了,就朝著這個(gè)目標(biāo)集中配置資源,另外就是說(shuō)到做到,理念不在于時(shí)尚,關(guān)鍵在于你能夠做到。所以他們的理念很簡(jiǎn)單,以客戶(hù)為中心,以?shī)^斗者為本。溫氏的理念也很簡(jiǎn)單,叫齊創(chuàng)共享。這個(gè)理念都很很樸實(shí)、簡(jiǎn)單,但他們都做到位了,這是他們共同的特點(diǎn)。
2. 第二個(gè)共同特點(diǎn),都是重視知識(shí)資本價(jià)值,建立共創(chuàng)共享人才價(jià)值,人才激勵(lì)與制度體系
華為是86%的員工,擁有公司98%的分紅權(quán),利潤(rùn)分享計(jì)劃。溫氏是6800多個(gè)股東,也是全員持股,另外就是重視知識(shí)分子,重視人力資本的價(jià)值,真正建立了共創(chuàng)共享的人力資源機(jī)制。但是人力資源機(jī)制我們現(xiàn)在叫共創(chuàng)、共擔(dān)、共享,我們往往少了共擔(dān)兩個(gè)字,什么叫人力資本?不光是要共享,同時(shí)要共擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),共擔(dān)責(zé)任,不能背離這一條,所以我們現(xiàn)在提出了六個(gè)字叫“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”。華為、溫氏就是建立這種共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的機(jī)制,
3. 另外就是舍得在研發(fā)上投入,培養(yǎng)發(fā)展了自主創(chuàng)新的能力
因?yàn)槠髽I(yè)在未來(lái),尤其是供給側(cè)改革以后,要靠什么去贏得競(jìng)爭(zhēng)?就是在研發(fā)上、技術(shù)創(chuàng)新上舍得砸錢(qián)進(jìn)去。華為到現(xiàn)在,1997年我們?cè)趯?xiě)基本法的時(shí)候,每年把銷(xiāo)售收入10%砸到研發(fā)上,現(xiàn)在整個(gè)研發(fā)占到銷(xiāo)售收入15%。溫氏作為一個(gè)低端的農(nóng)業(yè)企業(yè),現(xiàn)在也是每年把銷(xiāo)售收入的5%砸在研發(fā)上,這樣就能夠培育自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的能力。華為在管理咨詢(xún)上,現(xiàn)在花了300億人民幣,一個(gè)企業(yè)真正在軟實(shí)力舍得投入,我們過(guò)去都不愿意在軟實(shí)力上投入,都喜歡建工廠,都喜歡重資產(chǎn),像華為、溫氏都是輕資產(chǎn)企業(yè),都舍得在研發(fā)、技術(shù)、管理、品牌上砸錢(qián)。
4. 就是建立了卓越的基于信息化的運(yùn)營(yíng)體系
像溫氏雖然是農(nóng)業(yè)企業(yè),能夠互聯(lián)網(wǎng),所有的農(nóng)場(chǎng)主都是移動(dòng)辦公,都能實(shí)現(xiàn)移動(dòng)化,基于信息化,完全能夠基于信息化建立它的整個(gè)體系,真正建立了基于信息化卓越的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。企業(yè)的效率最終是來(lái)自于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、信息化和流程化的管理體系。
5. 企業(yè)家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)、低調(diào)務(wù)實(shí),以及打造穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì),這是企業(yè)成功的關(guān)鍵
所以說(shuō)什么是好企業(yè)?溫氏、華為的成功,證明好企業(yè)就是好人、好產(chǎn)品、好管理。所以我說(shuō)供給側(cè)改革的核心,就是使三好企業(yè)脫穎而出,使?fàn)€企業(yè)被淘汰掉,這就是供給改革的核心。
(二)、供給側(cè)改革與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
那供給側(cè)改革跟所謂的互聯(lián)網(wǎng)又是什么關(guān)系呢?我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的全面提升與產(chǎn)品品質(zhì)提升提供了全新的思維,提供了一個(gè)有力的技術(shù)平臺(tái)與強(qiáng)大的集約化的平臺(tái)。換句話說(shuō),中國(guó)企業(yè)要真正在管理上、技術(shù)上全面跟西方企業(yè)能夠同步的話,能夠彎道超車(chē)的話,就是要靠產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天來(lái)講,主要經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段:
第一個(gè)階段是傳播互聯(lián)網(wǎng)化
那個(gè)時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)主要是信息傳播。
第二個(gè)階段是銷(xiāo)售互聯(lián)網(wǎng)互化
這是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的第二個(gè)階段,應(yīng)該說(shuō)這個(gè)階段是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的一個(gè)階段,出現(xiàn)了淘寶、天貓、一號(hào)店、京東商城等電商企業(yè),換句話說(shuō)中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)在某種程度上是電商主導(dǎo)時(shí)代,目前這個(gè)時(shí)代是電商主導(dǎo)時(shí)代。但是下一個(gè)一二十年,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是什么?我認(rèn)為就不再是電商主導(dǎo)時(shí)代,而是實(shí)業(yè)資本主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。為什么呢?
第三個(gè)階段,供應(yīng)鏈互聯(lián)網(wǎng)化和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化
作為實(shí)體經(jīng)濟(jì),不再是被動(dòng)去適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng),不再是被動(dòng)的與互聯(lián)網(wǎng)+,而是我們要+互聯(lián)網(wǎng)。百度、騰訊紛紛走向線下,這叫互聯(lián)網(wǎng)+,但是越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)也主動(dòng)去加互聯(lián)網(wǎng),主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng),用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)改造傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè),叫+互聯(lián)網(wǎng),我認(rèn)為這是未來(lái)一二十年互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì),也就是說(shuō)由生產(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品,未來(lái)將會(huì)進(jìn)入一個(gè)由生產(chǎn)者實(shí)體經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng),過(guò)去的互聯(lián)網(wǎng)是以虛擬經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)的,未來(lái)一二十年,我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展一定是由生產(chǎn)者主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)互通的新的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
第四個(gè)階段,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代:實(shí)體經(jīng)濟(jì)將成為主角
這個(gè)時(shí)代來(lái)講,是我們所講的,在這么一個(gè)時(shí)代,是虛擬經(jīng)濟(jì)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)相互交融的時(shí)代,也就是說(shuō)我們現(xiàn)在很多虛擬經(jīng)濟(jì)企業(yè),也必須跟實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)合,就像馬化騰講的,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果不跟實(shí)體企業(yè)結(jié)合,就只有上半身沒(méi)有下半身。京東的劉強(qiáng)東也講,互聯(lián)網(wǎng)的下一個(gè)風(fēng)口是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),所以華為的任正非也提出只有實(shí)體經(jīng)濟(jì)是解決人們幸福生活的根本,不要被互聯(lián)網(wǎng)的概念所左右,要用互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)去改造企業(yè)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)管理平臺(tái)。
所以下一個(gè)一二十年,我認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,中國(guó)很多企業(yè)都在做探索,因?yàn)檫@個(gè)談探索就意味著生產(chǎn)者被動(dòng)由被動(dòng)適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)到主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯,與內(nèi)部運(yùn)營(yíng),對(duì)市場(chǎng)用戶(hù)交易融資,流動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)要進(jìn)行系統(tǒng)的改造與交融,真正形成與互聯(lián)網(wǎng)為基石的價(jià)值重構(gòu)體系,與新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,形成互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)綜合運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景。換句話說(shuō),互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展到今天,才剛剛進(jìn)入到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候,它才真正需要升級(jí),這種升級(jí)就是把移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、智能生產(chǎn)融為一體,所以這么一個(gè)時(shí)代,我們說(shuō)叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,為我們傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)彎道超車(chē),那么傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的變革創(chuàng)新,提供了技術(shù)條件和應(yīng)用條件。
(三)中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索
案例1——海爾張瑞敏:用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與思維改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)
所以這個(gè)時(shí)代來(lái)講,像海爾現(xiàn)在花了十幾年的時(shí)間,用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術(shù)去改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),去重構(gòu)組織與人之間的關(guān)系,所以大家看到家電企業(yè)大量的智能工廠,過(guò)去一個(gè)工廠需要2000人,現(xiàn)在只要20個(gè)人就可以了,全部都是智能化。而且到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,你不再是簡(jiǎn)單的開(kāi)個(gè)店商去+互聯(lián),去被互聯(lián)網(wǎng)+,而是說(shuō)你要改造整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)系統(tǒng),就像海爾一樣,你的整個(gè)總部就要變成平臺(tái)化與分布式的管理,你的經(jīng)營(yíng)單位就是人單合一建立自主經(jīng)營(yíng)體,內(nèi)部員工化,企業(yè)真正建立利益共同體,與創(chuàng)享增值,整個(gè)企業(yè)是倒三角,是要網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)、扁平化,所以要用互聯(lián)網(wǎng)的思維、技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的話,需要改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部。它不是簡(jiǎn)單的一句話。
而且同時(shí)對(duì)我們整個(gè)人力資源管理會(huì)提出全新的挑戰(zhàn),所以前兩年我花了將近一兩年的時(shí)間,對(duì)海爾的模式做了一個(gè)研究,我認(rèn)為海爾的變革,最深層次的變革是組織跟人力資源的變革,通過(guò)組織與人力資源的變革,去真正打造,把一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)改造成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。海爾也好,蘇寧也好,都在進(jìn)行變革。
案例2——紅領(lǐng)集團(tuán):基于互聯(lián)網(wǎng)的定制化生產(chǎn)
另外就是山東紅領(lǐng)集團(tuán),他們完全是基于互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)定制化的生產(chǎn),包括韓都衣舍,現(xiàn)在更多的企業(yè)都在改變傳統(tǒng)的模式。我們傳統(tǒng)的模式是把東西做出來(lái)以后再賣(mài)出去,但是現(xiàn)在基于互聯(lián)網(wǎng)的新的模式,是賣(mài)了再做,你就零庫(kù)存,也不用建那么多店,消費(fèi)者直接要做一件西服,可以用照相機(jī)一照,你的所有數(shù)據(jù)記錄他的,大數(shù)據(jù)平臺(tái),直接就給工廠下單了,完全沒(méi)有所謂的中間商,所以在這樣一個(gè)條件下,你的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的必須要人性化,必須要智能化。所以一件西服從下單開(kāi)始到做出來(lái),需要七天時(shí)間,再通過(guò)兩天的物流就可以送到你的家里,完全可以根據(jù)你的個(gè)性化,是運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與管理的集成。
案例3——溫氏集團(tuán):基于互聯(lián)網(wǎng)的集約化卓越運(yùn)營(yíng)十分步式生產(chǎn)
包括溫氏集團(tuán),基于互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)圈在一起,所以在這個(gè)角度來(lái)講,溫氏為什么這么多年能保持高速增長(zhǎng)?今年能做到100多個(gè)億的利潤(rùn),就在于用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)真正實(shí)現(xiàn)了公司+農(nóng)戶(hù)的模式,每一個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)都是可視化的,每一個(gè)老板手上全部都是一體化的信息化,養(yǎng)殖的過(guò)程是監(jiān)控,每個(gè)老板都是移動(dòng)手機(jī),所有16項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化的管理全部都可以移動(dòng)辦公、移動(dòng)管理,過(guò)去一個(gè)養(yǎng)雞廠,比如說(shuō)一年生產(chǎn)20萬(wàn)只雞的養(yǎng)雞場(chǎng)大概需要4-5個(gè)人,現(xiàn)在只需要一個(gè)人就可以,你上班的時(shí)候就可以喂食、檢查溫度、濕度,全部實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)化。
真正未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),我認(rèn)為不一定是BAT,不一定是百度、騰訊、阿里,真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)恰恰可能是溫氏集團(tuán)、華為這種企業(yè),他們才是真正的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),真正用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去改造我們的運(yùn)營(yíng),改造我們的產(chǎn)品,提升效率,提升品質(zhì)。
二、供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)
企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革是一個(gè)非常痛苦的過(guò)程,像華為來(lái)講現(xiàn)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)也在做變革,整個(gè)企業(yè)的組織模式完全以人為核心來(lái)建立整個(gè)組織體系。我們過(guò)去的組織是層級(jí)的,現(xiàn)在是圍繞人,圍繞項(xiàng)目形成的,來(lái)形成人才的聚合,那么這種改造是一個(gè)系統(tǒng)變革,這種改造對(duì)我們傳統(tǒng)的組織和人力資源管理提出了全新的挑戰(zhàn),所以我也是提出,在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,組織與人的關(guān)系要重構(gòu)。沒(méi)有組織與人的關(guān)系的重構(gòu),是不可能真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的,也就是說(shuō)所謂組織和人之間關(guān)系的重構(gòu),從組織形態(tài)、從雇傭關(guān)系到組織價(jià)值、組織邊界、組織職能、組織權(quán)責(zé)、組織學(xué)習(xí)、組織驅(qū)動(dòng)、組織領(lǐng)導(dǎo),與過(guò)去完全不一樣,過(guò)去是金字塔的結(jié)構(gòu),現(xiàn)在是走向一種網(wǎng)絡(luò)式、平臺(tái)化、微化、生態(tài)化的一種組織,我們過(guò)去叫做資本雇傭勞動(dòng),現(xiàn)在叫相互雇傭,是一種合作伙伴關(guān)系。我們過(guò)去叫利益獨(dú)享,現(xiàn)在叫共創(chuàng)、共享價(jià)值,要承認(rèn)人力資本的剩余價(jià)值的話語(yǔ)權(quán),以及經(jīng)營(yíng)管理上的話語(yǔ)權(quán),過(guò)去的組織是有明確的分工,有明確的邊界的,現(xiàn)在叫無(wú)邊界,是開(kāi)放合作的生態(tài),過(guò)去組織職能、專(zhuān)業(yè)分工,形成各種部門(mén)化,現(xiàn)在叫專(zhuān)業(yè)模塊成為資源值,過(guò)去的權(quán)責(zé)在上面,現(xiàn)在權(quán)責(zé)在下沉,去威權(quán)化,等等這些來(lái)講都對(duì)我們?nèi)肆Y源管理,都對(duì)組織管理提出了全新的挑戰(zhàn)。所以我們說(shuō)變革過(guò)程中最難的是人,最難的是組織變革與人力資源的變革。那么這種變革應(yīng)該怎么做?
(四)推動(dòng)企業(yè)家與高管團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型,打造供給側(cè)變革新領(lǐng)導(dǎo)力
我們?cè)谕苿?dòng)這些企業(yè)變革過(guò)程中的一些做法。企業(yè)轉(zhuǎn)型要適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和供給側(cè)改革時(shí)代的要求。
第一個(gè)就是要推動(dòng)企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型
就是要打造供給側(cè)變革的新領(lǐng)導(dǎo)力,也就是說(shuō)我們要為社會(huì)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù),首先是源于企業(yè)家和高管團(tuán)隊(duì)你自己對(duì)高品質(zhì)服務(wù)有追求,如果我們的企業(yè)家,天天想著發(fā)大財(cái),天天靠假冒偽劣產(chǎn)品發(fā)大財(cái),那是不可能為提供高品質(zhì)的服務(wù),所以高品質(zhì)的產(chǎn)品首先來(lái)自于企業(yè)家的追求。企業(yè)家要有高質(zhì)量產(chǎn)品服務(wù)的供給領(lǐng)導(dǎo)力,所以企業(yè)家要從單一追求規(guī)模成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向有效成長(zhǎng),要從機(jī)會(huì)導(dǎo)向,撈浮財(cái)?shù)乃季S真正轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的思維,去打造百年老店思維,這就需要我們改變過(guò)去投機(jī)取巧,真正轉(zhuǎn)向培育核心能力,華為之所以能夠成功,就是因?yàn)橹铝τ谌ヅ嘤约旱暮诵哪芰Γ诠芾砩贤顿Y,去提高產(chǎn)品的附加價(jià)值,所以我們說(shuō)中國(guó)企業(yè),過(guò)去我們說(shuō)做企業(yè)要賺錢(qián),現(xiàn)在不僅要賺錢(qián),還要有信仰和追求。
第二個(gè)就是企業(yè)家要轉(zhuǎn)型
我們現(xiàn)在提出企業(yè)家首先是老板要轉(zhuǎn)型,企業(yè)家要八大轉(zhuǎn)型,如果老板不轉(zhuǎn)型,這個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型不了。那么老板要從所有權(quán)的角度,真正轉(zhuǎn)向任何一個(gè)企業(yè)都是社會(huì)的。從文化的較角度,過(guò)去是老板文化,現(xiàn)在真正打造組織文化,從過(guò)去評(píng)價(jià)人力資源的角度評(píng)價(jià)人員的好壞,完全靠老板的主觀意識(shí),現(xiàn)在購(gòu)建客觀公正的評(píng)價(jià)體系,過(guò)去叫怕老板,現(xiàn)在叫見(jiàn)著制度怕制度,不怕得罪領(lǐng)導(dǎo)就怕得罪制度,必須要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型。過(guò)去是靠老板個(gè)人能力,現(xiàn)在靠群體智慧,過(guò)去企業(yè)家決策中心是盯著人,現(xiàn)在叫關(guān)注人的機(jī)制制度建設(shè),過(guò)去我們說(shuō)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)?對(duì)老板負(fù)責(zé),現(xiàn)在真正對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé),對(duì)諸組織負(fù)責(zé)。過(guò)去我們是做生意,現(xiàn)在是做事業(yè),要有信仰。這是企業(yè)家層面來(lái)講,那么對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講,我們叫重塑領(lǐng)導(dǎo)力,這是對(duì)企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)分析,就是要強(qiáng)調(diào)如何重塑干部的使命感,如何來(lái)建立干部的責(zé)任意識(shí),如何來(lái)提升干部的能力。這是我所講的企業(yè)最大的危機(jī)是來(lái)自干部缺乏使命感,激情衰竭,不愿意持續(xù)奮斗。最大的威脅來(lái)自于干部責(zé)任感的缺失,最大挑戰(zhàn)來(lái)自干部不學(xué)習(xí),職業(yè)能力滯后。
所以針對(duì)這三個(gè)方面,我們推出干部使命感、責(zé)任感能力建設(shè)三要素理論,我們也專(zhuān)門(mén)總結(jié)了中國(guó)現(xiàn)在很多企業(yè),中高層干部使命感缺乏十大表現(xiàn),很多人沒(méi)理想、沒(méi)追求,人生價(jià)值迷惘,事業(yè)激情衰竭,安于現(xiàn)狀,享受生活,不講貢獻(xiàn)等等,我們也總結(jié)了十大問(wèn)題。
這十大問(wèn)題,我相信在很多企業(yè)都有,如何建立一個(gè)評(píng)價(jià)體系?要讓我們每一個(gè)干部去對(duì)照這些標(biāo)準(zhǔn),不斷要進(jìn)行檢討,要重塑使命感。另外就是要重塑干部的責(zé)任意識(shí),我們要總結(jié)干部,很多干部的責(zé)任缺失有十大表現(xiàn),尤其現(xiàn)在很多國(guó)有企業(yè),不創(chuàng)新、不開(kāi)拓、不敢承擔(dān)變革風(fēng)險(xiǎn),不敢直面矛盾和問(wèn)題,遇到風(fēng)險(xiǎn)和不良言行,旗幟不鮮明。對(duì)顧客與合作伙伴,海口承諾,不以客戶(hù)為中心,不信守承諾,不關(guān)心、不培養(yǎng)人才,不承擔(dān)人力資源責(zé)任。這些問(wèn)題都是我們現(xiàn)在中高層干部現(xiàn)在所面臨的核心問(wèn)題,所以一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的是建立干部的責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)。當(dāng)然同時(shí)要應(yīng)對(duì),互聯(lián)網(wǎng)時(shí)我們針對(duì)中高層干部的領(lǐng)導(dǎo)力,我們主要看這五個(gè)方面,一個(gè)叫愿景領(lǐng)導(dǎo)力,一個(gè)叫跨界領(lǐng)導(dǎo)力,一個(gè)叫競(jìng)合領(lǐng)導(dǎo)力,一個(gè)叫跨部門(mén)合作領(lǐng)導(dǎo)力,一個(gè)叫跨文化領(lǐng)導(dǎo)力,我就不多講了。這主要是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們的干部的能力,你如何來(lái)適應(yīng)現(xiàn)在的要求?如何來(lái)適應(yīng)新時(shí)代的要求?這是我們針對(duì)企業(yè)家的八個(gè)轉(zhuǎn)型,中高層干部叫做三要素。
(五)創(chuàng)新人才思維,打造優(yōu)質(zhì)高效人才供應(yīng)鏈與能力發(fā)展鏈
創(chuàng)新人才思維,打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應(yīng)鏈和人力資源管理供應(yīng)鏈,現(xiàn)在人力資源管理強(qiáng)調(diào)兩個(gè)鏈,一個(gè)叫做人才供應(yīng)鏈,一個(gè)叫做能力發(fā)展鏈,人才供應(yīng)鏈就是如何來(lái)保證你的人才能夠滿(mǎn)足組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要,如何打造能力發(fā)展鏈讓員工的能力跟得上組織的要求?一個(gè)企業(yè)真正要打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應(yīng)鏈,與能力發(fā)展鏈的話,首先必須要?jiǎng)?chuàng)新人才供應(yīng)思維,尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們首先要建立全球的人才供應(yīng)思維,所以現(xiàn)在海爾就提出,全球都是我的人力資源部,因?yàn)榛诨ヂ?lián)網(wǎng),我能夠在全球去整合人才。第二個(gè)要建立跨界的人才思維,人才不再是,說(shuō)我過(guò)去學(xué)農(nóng)業(yè)的,全是一幫學(xué)農(nóng)業(yè)的,學(xué)礦山的全是一幫學(xué)礦山的,現(xiàn)在企業(yè)都是跨界的,企業(yè)跨界的同時(shí)必須帶來(lái)人才的跨界,沒(méi)有人才的跨界就談不上企業(yè)的跨界,就談不上企業(yè)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的形成。另外就是建立粉絲人力資本的思維,粉絲也是人力資本,再一個(gè)要建立人才社會(huì)化思維,就是人才不是歸你企業(yè)所有,是歸社會(huì)共享,歸社會(huì)所有。還要建立人才社區(qū)化思維,很多優(yōu)秀思維,專(zhuān)業(yè)化人才,都是在專(zhuān)業(yè)社區(qū)里找。
我最近提出所謂人才要建立十大新思維,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,這是我們剛剛提出來(lái)的:
第一個(gè)叫做人才共享思維
所謂人才共享思維要從人才所有制到人才共享,這種共享是幾個(gè)層面,一個(gè)是人才的知識(shí)與智慧資源要共享,一個(gè)企業(yè)必須要建立知識(shí)與智慧資源的共享系統(tǒng),才能提高人力資源效能。第二個(gè)叫人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享,有人才不一定歸你所有,但你可以利用他的周末、晚上的時(shí)間,利用某一個(gè)專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng),我去共享他的人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享。所以我們最近提出兩個(gè)共享,一個(gè)是知識(shí)與智慧資源共享,第二個(gè)就是人才價(jià)值創(chuàng)造能力共享,人才不一定歸你所有,也不一定在你這里上班,但他可以為你工作,為你創(chuàng)造價(jià)值。
第二個(gè)叫人才使用權(quán)思維
過(guò)去我們知道人才所有歸我單位所有,現(xiàn)在要建立人才使用權(quán)思維,要不人才所有,但求人才所用,我只要擁有他的價(jià)值創(chuàng)造使用權(quán)就可以了,未來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代會(huì)出現(xiàn)大量的個(gè)體知識(shí)勞動(dòng)者,真正優(yōu)秀的人才不再依附于任何一個(gè)組織,他被整個(gè)社會(huì)所共享。就像我們學(xué)校有一個(gè)老師,他被全國(guó)20多所學(xué)校聘請(qǐng)為MBA的老師。其實(shí)我在人大上課很少,我大部分時(shí)間是在清華、在上海交大上,所以我也是一個(gè)被共享的。雖然我掛靠在人大,當(dāng)然按照組織制度來(lái)講,我應(yīng)該歸人大所有,但我60%的精力都是歸社會(huì)所有,不歸人大所有,人大拿我也沒(méi)有辦法,要開(kāi)除我它是損失,所以他只能允許我這么干,所以這就是人才共享。那沒(méi)有辦法,說(shuō)未來(lái)一定有一部分人,他的能力是歸社會(huì)所有,不再是歸一個(gè)單位所有的。
第三個(gè)建立人才合伙思維
過(guò)去我們叫招聘人才,現(xiàn)在真正優(yōu)秀的人才招聘不來(lái)的,有哪些優(yōu)秀人才是靠自己去遞簡(jiǎn)歷的?人才都是去挖掘、去發(fā)現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才,所以最近任正非提出,華為現(xiàn)在最核心的就是尋找人才、挖掘人才,一定把最優(yōu)秀的人才找出來(lái),不是等待人才上門(mén),所以現(xiàn)在不是去招聘人才的時(shí)代,是邀請(qǐng)人才時(shí)代。過(guò)去叫雇傭人才,現(xiàn)在不是,咱們一塊入伙,叫人才合伙制,人才入股,現(xiàn)在用的詞說(shuō)我招聘你、我雇傭你,人家不愛(ài)聽(tīng),現(xiàn)在叫咱們一塊干、一塊玩。真正的頂尖人才全部是這么來(lái)的。他要感覺(jué),他要有興趣,沒(méi)有感覺(jué)、沒(méi)有興趣,跟你沒(méi)有交情,你給多少錢(qián)都不來(lái)。所以就叫人才是合伙思維。
第四個(gè)思維叫人才聚合思維
過(guò)去是整合人才,把人才都整合到我這里,形成統(tǒng)一的文化,統(tǒng)一的行為方式?,F(xiàn)在不是,現(xiàn)在叫產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,人才是聚合,像樂(lè)視一樣,我所形成的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,我構(gòu)建的是一個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈系統(tǒng),所以這時(shí)候的人才叫聚合人才,不再是整合人才,所以我們現(xiàn)在叫人才聚合優(yōu)先,先有人才聚合,才有產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的聚合。所以現(xiàn)在大量的概念叫人才部落、人才社區(qū)等等。所以人才是聚合到一起的,而不是被整合到一起的,這個(gè)概念又發(fā)生了變化,你如果通過(guò)提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì),能夠讓所有的人才在你這個(gè)平臺(tái)上能夠聚合,不再是被整合,而是我們抱著共同的興趣,共同的目標(biāo),從五湖四海來(lái)到一起。
第五個(gè)思維叫做人才價(jià)值共享思維
我們過(guò)去叫利益共享,說(shuō)把這個(gè)餅做大了以后咱們?cè)趺捶诛?,現(xiàn)在是我提供的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈平臺(tái),你創(chuàng)造你的價(jià)值,他創(chuàng)造他的價(jià)值,每個(gè)人創(chuàng)造價(jià)值,叫做自創(chuàng)自享,談不上分餅的問(wèn)題。那么在一個(gè)平臺(tái)上大家通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工,把每個(gè)人的價(jià)值都能夠衡量出來(lái),你究竟創(chuàng)造多少價(jià)值,叫做自我創(chuàng)造自我分享,不再是大家都去分餅,所以從利益分享,到人才價(jià)值共創(chuàng)、共享、共擔(dān),從利益共同體我們現(xiàn)在叫做超值人才分享,什么意思?你創(chuàng)造了超額你所拿到的價(jià)值,超額利潤(rùn)、超額分享,你就可以分享,叫人才超值分享。
第六個(gè)叫人才網(wǎng)絡(luò)化思維
現(xiàn)在的工作場(chǎng)所不再是面對(duì)面,不再是辦公室搞得越好豪華越好,現(xiàn)在都是網(wǎng)絡(luò)式辦公,為什么現(xiàn)在很多咖啡廳、酒吧火起來(lái)了?因?yàn)楹芏嗳说墓ぷ鲌?chǎng)所就在咖啡廳、酒吧,從集中分布到平臺(tái)化分布網(wǎng)絡(luò)分布與團(tuán)隊(duì)分布,現(xiàn)在人才是基于網(wǎng)絡(luò),所以現(xiàn)在華為人才創(chuàng)新平,能夠基于全球互聯(lián)網(wǎng)做到人才24小時(shí)不間斷研發(fā),大家在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上進(jìn)行協(xié)同,都不知道對(duì)方是男是女,都在用一個(gè)語(yǔ)言,一套信息系統(tǒng),在進(jìn)行研發(fā)的協(xié)作,中國(guó)的團(tuán)隊(duì)干完了以后,印度的團(tuán)隊(duì)接著干,印度團(tuán)隊(duì)干完之后美國(guó)人接著干,可以實(shí)現(xiàn)全球24小時(shí)不間斷服務(wù),24小時(shí)不間斷研發(fā),人才不再是面對(duì)面,在一個(gè)辦公室里工作,是基于網(wǎng)絡(luò)在進(jìn)行協(xié)同。從面對(duì)面的溝通到網(wǎng)絡(luò)溝通,基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化管理,叫分布式協(xié)同。這是第六種思維。
第七種思維,人才客戶(hù)化思維
我們這個(gè)時(shí)代真正進(jìn)入一個(gè)叫人才式客戶(hù)的時(shí)代,我們過(guò)去人才是價(jià)值創(chuàng)造工具,現(xiàn)在人才是客戶(hù),人力資源部要為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù),要讓人才有產(chǎn)品化的體驗(yàn),所以你的人力資源產(chǎn)品服務(wù)要關(guān)注需求,向人才提供產(chǎn)品服務(wù),這就是我們的工作娛樂(lè)化、休閑要工作化。所以大家可以看到很多創(chuàng)新企業(yè)工作開(kāi)始出現(xiàn)娛樂(lè)化,休閑的過(guò)程也在工作,也在進(jìn)行知識(shí)的分享,也在進(jìn)行創(chuàng)新,叫休閑工作化??蛻?hù)也是人力資本,粉絲也是人才資本,這就是我們說(shuō)的都是一種客戶(hù)關(guān)系。
第八種思維叫做人才自主經(jīng)營(yíng)思維
過(guò)去我們叫管控人才,現(xiàn)在是人才自主經(jīng)營(yíng),從要我干到我要干,再到我們一塊干,而且是像老板一樣干,老板聽(tīng)了這句話很高興。華為就很簡(jiǎn)單,任正非提出員工加班沒(méi)有加班費(fèi),因?yàn)榇蠹叶加泄蓹?quán),沒(méi)聽(tīng)說(shuō)老板加班要加班費(fèi)的,像老板一樣干的前提就是我也是企業(yè)的主人,我能夠參與企業(yè)的利益分享,那我就像老板一樣干。要自動(dòng)自發(fā)強(qiáng)調(diào)為自己負(fù)責(zé),自我投資。凡是自己至少出一半的錢(qián),所以華為新的三大管理綱要的學(xué)習(xí),每個(gè)員工要交1.2萬(wàn)塊錢(qián),要請(qǐng)九天事假,就這這么一件事兒,公司搞這么一檔培訓(xùn),華為18萬(wàn)員工,每個(gè)人交1.2萬(wàn),還扣九天工資,公司搞這么一次培訓(xùn)收費(fèi)30多個(gè)億。為什么?因?yàn)楝F(xiàn)在人力資本強(qiáng)調(diào)你自己要投資,不能光靠企業(yè)投資,自己承擔(dān)人力資本投資的責(zé)任。叫自我管理潛能激發(fā),價(jià)值創(chuàng)造放大。
第九個(gè)是人才跨界思維
過(guò)去我們是單一的產(chǎn)業(yè)人才結(jié)構(gòu),未來(lái)的企業(yè)是跨界的,所以這就要求人才結(jié)構(gòu)要實(shí)現(xiàn)跨界的人才組合,要打造人才跨界的平臺(tái),要從單一的專(zhuān)業(yè)能力,現(xiàn)在是兩個(gè),一個(gè)是人才跨接,一個(gè)是提高每個(gè)人的單一綜合作戰(zhàn)能力。過(guò)去我們說(shuō)可能我只是具有某一個(gè)方面的知識(shí),現(xiàn)在來(lái)講,要提高單一作綜合戰(zhàn)能力,你的能力也必須跨界,人才結(jié)構(gòu)要跨界,人才組合要跨界,人的能力也要跨界,知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)也要跨界。
第十個(gè)是人才推動(dòng)思維
過(guò)去我們叫黑白分明,現(xiàn)在是推動(dòng)用人不求全責(zé)備,要允許犯錯(cuò)誤,允許失敗。
這是我最近提出來(lái)的基于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,人才要建立十個(gè)新的思維。所以這種情況下我們需要關(guān)注人。
(六)構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系,從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到人才經(jīng)營(yíng)
第三就是建立全員人才發(fā)展責(zé)任體系,從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)真正過(guò)度到人才的經(jīng)營(yíng)。15年以前我就提出叫企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)人才,最終是經(jīng)營(yíng)人。我覺(jué)得15年前還是談概念,但是發(fā)展到今天,人真正是成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心,而且人的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)在叫知識(shí)、心理、能力的經(jīng)營(yíng),叫三個(gè)要素的經(jīng)營(yíng),不光是經(jīng)營(yíng)能力,也包括經(jīng)營(yíng)人的知識(shí)、心理。而且知識(shí)的經(jīng)營(yíng),心理的經(jīng)營(yíng),在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變得越來(lái)越重要。因?yàn)槠髽I(yè)最大的財(cái)富不再是人才,人才不再是企業(yè)最大的財(cái)富,企業(yè)最大的財(cái)富是你所擁有的知識(shí),你的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。華為為什么走向國(guó)際化沒(méi)有什么障礙?為什么中國(guó)很多企業(yè)一走向國(guó)際化就被打回來(lái)?就是因?yàn)槟銢](méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán),華為在1996年的時(shí)候就提出了知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。
作為一個(gè)企業(yè),對(duì)人才的經(jīng)營(yíng),最重要的是要把知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的戰(zhàn)略要素,我們講人才戰(zhàn)略,人才戰(zhàn)略首先是知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略,如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí),沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略,你未來(lái)要面向全球化、國(guó)際化,你會(huì)寸步難行,因?yàn)閬?lái)自于到處都是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的陷阱,所以人力資源管理上首先是知識(shí)的經(jīng)營(yíng)。第二個(gè)是心理資本,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,如何讓員工既努力工作,激發(fā)他的潛能,提高他的滿(mǎn)意度,提高他的忠誠(chéng)感,這就要從心理上,要從文化價(jià)值取向上去引領(lǐng)他。當(dāng)然第三個(gè)是能力的經(jīng)營(yíng)。另外現(xiàn)在提倡全員人才經(jīng)營(yíng),現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)是全體員工的責(zé)任,是你自己的事,在知識(shí)性群體里面,更是要強(qiáng)調(diào)自我負(fù)責(zé)、自我開(kāi)發(fā)、自我管理,我們過(guò)去一談人才的責(zé)任、企業(yè)的責(zé)任、管理的責(zé)任。現(xiàn)在50%以上是你自己的責(zé)任,要強(qiáng)調(diào)人才的自我開(kāi)發(fā),自我管理的責(zé)任,這是人力資源管理,我們現(xiàn)在提出一個(gè)全新的理念,叫全員人才經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)要把知識(shí)、能力、心理管理有效融合。
另外就是要構(gòu)建全員人才發(fā)展體系,要強(qiáng)調(diào)人才的自我經(jīng)營(yíng)、自我管理。這是現(xiàn)在人力資源管理上所面臨新的問(wèn)題。所以這里面除了管理學(xué)的這種,帶隊(duì)伍培養(yǎng)人才的能力,還要培養(yǎng)員工的自我管理能力。我們最近發(fā)現(xiàn),員工的自我管理能力在中國(guó)企業(yè)是非常差的,自我管理首先是時(shí)間管理,很多人管不好自己的時(shí)間。
(七)強(qiáng)化文化價(jià)值觀的管理,驅(qū)動(dòng)高素質(zhì)員工從“我要干”轉(zhuǎn)向“我要干”“我們一起干”
第四個(gè)就是強(qiáng)化文化價(jià)值觀的管理,驅(qū)動(dòng)高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”,“我們一起干”,“像老板一樣干”。所以這需要企業(yè)去重塑價(jià)值觀,所以未來(lái)一個(gè)企業(yè)的組織不再是強(qiáng)調(diào)藝徒指令,企業(yè)更多的是靠遠(yuǎn)景、靠意圖去引領(lǐng)這些知識(shí)型員工。過(guò)去我們是一種并列關(guān)系,你必須這么干,未來(lái)來(lái)講我組織只規(guī)定邊界,你在邊界里怎么干,你只要完成目標(biāo),我只規(guī)定你哪些東西不能干,究竟你怎么干,你自己決定,我不管。
(八)人力資源部門(mén)的轉(zhuǎn)型與定位:從權(quán)利驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶(hù)驅(qū)動(dòng),提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)
第五個(gè)要求人力資源部門(mén)要轉(zhuǎn)型,從權(quán)利驅(qū)動(dòng)真正轉(zhuǎn)向客戶(hù)驅(qū)動(dòng),去提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品服務(wù),就是我們現(xiàn)在所強(qiáng)調(diào)的人才是客戶(hù),要為人才去提供有效的,這就需要人力資源部門(mén)從權(quán)利驅(qū)動(dòng)到客戶(hù)價(jià)值驅(qū)動(dòng),要賦予人力資源產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶(hù)化屬性。所以這就是騰訊現(xiàn)在所提出的,人力資源也要有客戶(hù)屬性、也要有產(chǎn)品屬性,要有好玩的屬性。用戶(hù)屬性就是你在制定人力資源政策的時(shí)候,要讓員工參與、互動(dòng)。你的產(chǎn)品要產(chǎn)品化,人力資源部門(mén)開(kāi)始要有產(chǎn)品經(jīng)理,然后你的人力資源產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)要讓員工覺(jué)得好玩,他有興趣來(lái)參與。所以這就是為什么說(shuō)人力資源管理現(xiàn)在很多企業(yè)都在推動(dòng)所謂的三支柱模型,也就是人力資源部門(mén)的劃分,現(xiàn)在不再是按職能劃分,過(guò)去人力資源部就是招聘、錄用、考核、薪酬?,F(xiàn)在叫三個(gè)部門(mén),像騰訊、華為現(xiàn)在都是三個(gè)部門(mén),一個(gè)是人力資源專(zhuān)家中心,專(zhuān)家中心主要是制定戰(zhàn)略,制定公司的政策。第二個(gè)部門(mén)叫,最大的部門(mén)叫人力資源HRBP,人力資源跟財(cái)務(wù)一樣,他們這些人派到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)里面做制度的落地,了解各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的人力資源的需求,去提供專(zhuān)業(yè)化的支持,跟員工進(jìn)行有效的溝通,所以你如果到華為、騰訊,現(xiàn)在一掏名片是某某中心的HMBP,叫做業(yè)務(wù)伙伴。另外就是人力資源平臺(tái)化的管理,所有的日常性的工作,外包性的工作全部都是平臺(tái)化。過(guò)去我們說(shuō)人力資源部門(mén)怎么去做貢獻(xiàn)?華為現(xiàn)在18萬(wàn)員工,每個(gè)員工所有的數(shù)據(jù),每天工作狀態(tài),全部都通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化,所以人力資源部就是做大數(shù)據(jù)分析,我就知道明天到北京是500人出差,還是1000人出差,如果超過(guò)多少人我就馬上去跟航空公司聯(lián)系包機(jī),就這么一下18萬(wàn)人,人力資源部通過(guò)大數(shù)據(jù)分析,每年所節(jié)省的機(jī)票費(fèi)、住宿費(fèi)10個(gè)億以上,人力資源部的價(jià)值就體現(xiàn)了。那我到騰訊去,他們提出現(xiàn)在最缺的是大數(shù)據(jù)分析人才,百度也從美國(guó)請(qǐng)了教授級(jí)的大數(shù)據(jù)分析專(zhuān)家,為什么呢?這么多數(shù)據(jù)在平臺(tái)上,怎么分析?將來(lái)真正進(jìn)入大數(shù)據(jù)以后,我就知道范總一年之內(nèi)哪幾個(gè)月工作激情是最飽滿(mǎn)的,哪幾個(gè)月是最低落的時(shí)候,低落的時(shí)候安排他去休息,激情最飽滿(mǎn)的時(shí)候安排他從事創(chuàng)新、改革的工作。而且華為將來(lái)每個(gè)人都有一個(gè)手圈,你的心跳和脈搏都有,所有的數(shù)據(jù)全部都是數(shù)據(jù)化,所以人力資源的平臺(tái)的作用就出來(lái)了。
所以現(xiàn)在很多企業(yè)都在叫做三支柱體系,構(gòu)建人力資源系統(tǒng),所以我們一方面要求人力資源部有很多頂級(jí)的專(zhuān)家,真正了解公司的戰(zhàn)略,越來(lái)越多的了解業(yè)務(wù)線的人,能夠深入業(yè)務(wù)去提供人力資源的服務(wù),越來(lái)越要求能夠做大數(shù)據(jù),能夠做信息化,能做公共的產(chǎn)品服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化人才,能夠加入到人力資源部。所以人力資源現(xiàn)在也是人才跨界、知識(shí)結(jié)構(gòu)跨界。所以我們現(xiàn)在心理專(zhuān)家、專(zhuān)家、大數(shù)據(jù)專(zhuān)家、模型類(lèi)專(zhuān)家、精算專(zhuān)家,現(xiàn)在都缺,為什么?因?yàn)橛辛舜髷?shù)據(jù),有了平臺(tái),人力資源管理真正走向了專(zhuān)業(yè)化。所以這時(shí)候的人力資源管理,要打造人才供應(yīng)線,要打造員工能力成長(zhǎng)價(jià)格鏈,要形成服務(wù)鏈。像騰訊SBC現(xiàn)在叫三條鏈條,一個(gè)叫人才供應(yīng)鏈條,一個(gè)叫員工能力發(fā)展鏈條,一個(gè)叫員工服務(wù)鏈。這時(shí)候人力資源產(chǎn)品就要有互動(dòng),要有針對(duì)性,要有用途屬性,要端對(duì)端,要讓員工自選,能夠根據(jù)人才的特殊需求進(jìn)行定制化,人力資源管理要有好玩的屬性,這是所謂的人力資源現(xiàn)在要有的三性。
像現(xiàn)在華為的人力資源部就跟傳統(tǒng)的人力資源部不一樣,大家看到有全球COE中心,有HRBP,它完全融入到了業(yè)務(wù)系統(tǒng),我們過(guò)去一看人力資源部招聘、錄用、考核、薪酬,現(xiàn)在全部跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)融為一體了。人力資源真正滲透到戰(zhàn)略,滲透到業(yè)務(wù),所以你從組織結(jié)構(gòu)圖,就可以看到這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么,過(guò)去我一看力資源部門(mén)跟業(yè)務(wù)沒(méi)有關(guān)系,現(xiàn)在你一看組織機(jī)構(gòu)圖,你就知道這個(gè)企業(yè)有marketing、手機(jī)產(chǎn)品線、移動(dòng)寬帶產(chǎn)品線、有家庭終端產(chǎn)品線,企業(yè)現(xiàn)在面臨人力資源的問(wèn)題是什么?你能看到業(yè)務(wù)的全貌,這就意味著人力資源管理進(jìn)入到業(yè)務(wù)系統(tǒng)的,真正跟業(yè)務(wù)融為一體了。所以這時(shí)候?qū)ξ覀僅RBP的要求就很高了,你既要懂業(yè)務(wù),又要懂戰(zhàn)略的人,又要有業(yè)務(wù)流程,又是變革推動(dòng)者,還是公司核心價(jià)值觀的驅(qū)動(dòng)者,這就對(duì)我們?nèi)肆Y源管理提出了全新的要求。
(九)重構(gòu)貨幣資本與人力資本價(jià)值(知識(shí)型員工)關(guān)系,對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效管理,價(jià)值管理成為核心
第六個(gè)方面是我們?nèi)绾沃貥?gòu)貨幣資本和人力資源,我認(rèn)為,現(xiàn)在最重要的是如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理,所以我最近提出華為知識(shí)型員工八大法寶,法寶一如何來(lái)承認(rèn)和重視知識(shí)資本的價(jià)值,與知識(shí)分子共創(chuàng)、共擔(dān)、共享,法寶。第二個(gè)法寶,如何來(lái)建立以?shī)^斗者為本的三高機(jī)制。華為的第四個(gè)法寶,如何借鑒現(xiàn)代軍隊(duì)組織運(yùn)行機(jī)制,給知識(shí)分子注入軍人的靈魂與血性,提升知識(shí)型員工的價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力與執(zhí)行力。第五個(gè),價(jià)格評(píng)價(jià)、價(jià)格翻倍。第六個(gè),如何抓高管的廉潔,叫如何能鏟除組織的三大毒瘤,三種腐敗。當(dāng)然現(xiàn)在我又加了叫四大腫瘤,還有一個(gè)官僚主義。這些都是針對(duì)知識(shí)型員工,另外一個(gè)就是現(xiàn)在我們做的最多的就是合伙制度,不再是聘用人才、雇傭人才,而是邀請(qǐng)人才,邀請(qǐng)人才入伙,建立分享機(jī)制,建立雙層合伙人分享制度。
(十)弘揚(yáng)工匠精神,打造精益求精的職業(yè)化技能人才隊(duì)伍
第七個(gè)就是弘揚(yáng)工匠精神,打造精益求精的職業(yè)化技能人才隊(duì)伍。剛才李直秘書(shū)長(zhǎng)談到,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代既能提高綜合作戰(zhàn)能力,同時(shí)也要有工匠精神,一生專(zhuān)注,執(zhí)著做好每一件事,工作是一種信仰,追求品質(zhì)成為一種習(xí)慣。
(十一)全面認(rèn)可激勵(lì),積分制人才管理
第八個(gè)就是全面認(rèn)可激勵(lì),積分制人才管理,這個(gè)主要針對(duì)80后、90后,他要好玩,他要樂(lè)趣,他要能參與,那我通過(guò)積分,你只要干更多有利于公司的事情我都給你積分,通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)隨時(shí)隨地對(duì)你進(jìn)行評(píng)分、激勵(lì),這叫讓激勵(lì)無(wú)處不在,隨時(shí)隨地都激勵(lì),所以很多員工都愿意拿兩萬(wàn)分積累,拿一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)去拼命,而且還不用給錢(qián),只要點(diǎn)贊。這就是全面認(rèn)可激勵(lì),你過(guò)生日我給你一個(gè)評(píng)分,為別人提供合作給你一個(gè)評(píng)分,服務(wù)給你評(píng)分。人力資源天天選服務(wù)星,你就天天折騰那點(diǎn)榮譽(yù)。你但凡到騰訊、華為看墻上都是各種榮譽(yù),現(xiàn)在80后、90后只要榮譽(yù)、只要認(rèn)可,少給錢(qián)沒(méi)有關(guān)系,但只要多給榮譽(yù),因?yàn)樗麖男【屯嬗螒虺錾淼?,為了打過(guò)關(guān),為了拿到那個(gè)分,他不顧一切,所以大家有時(shí)候不理解,為什么這些人晚上還在加班,還不要加班費(fèi),他就是為了這個(gè)2萬(wàn)分,為了積分,他在玩命。所以現(xiàn)在叫移動(dòng)互聯(lián)全面認(rèn)可激勵(lì)。
(十二)重構(gòu)組織與人的關(guān)系,優(yōu)化人才配置,激活人才價(jià)值創(chuàng)造
最后就是重構(gòu)組織與人的關(guān)系,優(yōu)化人才配置,去激活人才價(jià)值創(chuàng)力。通過(guò)改變組織結(jié)構(gòu),讓組織變得更輕、更簡(jiǎn)單,這就需要我們組織結(jié)構(gòu),人力資源管理需要推動(dòng)組織變革,組織如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)狀平臺(tái)微化,倒三角去權(quán)威,去權(quán)威這就是我們說(shuō)的重構(gòu)組織跟人之間的關(guān)系。
真正強(qiáng)調(diào)奮斗者為本,企業(yè)一個(gè)方面要強(qiáng)調(diào)讓員工參與,另外強(qiáng)調(diào)要價(jià)值創(chuàng)造,要奮斗者為本,持續(xù)的奮斗者為本的機(jī)制,最終還是回歸到供給側(cè)改革。
(十三)粗放式人才管理到人力資源效能管理時(shí)代
我認(rèn)為還是回歸到,要從粗放式人才管理到人力資源的效能管理,因?yàn)槿瞬趴焖僭鲋蹬c人的效能低下是矛盾的,我認(rèn)為中國(guó)很多人才的工資長(zhǎng)得太高了,跟他的效能是不匹配的,這是我們客觀來(lái)講。一個(gè)是企業(yè)叫人才高消費(fèi),一個(gè)是人才泡沫,我們現(xiàn)在說(shuō)很多人才的工資比美國(guó)、德國(guó)還高,當(dāng)然我指的不是一般的員工,是指職業(yè)經(jīng)理人和一些特殊的人才。所以現(xiàn)在華為提出減人增效漲工資,如何讓五個(gè)人的活,三個(gè)人干,拿四個(gè)人的工資。我們現(xiàn)在最大的問(wèn)題是五個(gè)人干三個(gè)人的活,現(xiàn)在關(guān)鍵是如何讓五個(gè)人的活,讓三個(gè)人干,拿四個(gè)人的工資,叫減人增效一定要漲工資,我們現(xiàn)在老板都希望減少增效,不漲工資。所以華為前提是減人增效漲工資,那么人減下來(lái)了工資必須漲上去,叫人才有價(jià),價(jià)值船創(chuàng)造力與戰(zhàn)斗力的提升,以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為本,剔除五類(lèi)人,偷懶的人,搭便車(chē)混日子的人,占著位置不作為的人,損害公司利益的人,去年華為減了2萬(wàn)多人。各個(gè)部門(mén)圍繞標(biāo)準(zhǔn)把人減下來(lái),減兩萬(wàn)多人一點(diǎn)事都沒(méi)有。大家知道,兩萬(wàn)多人,一個(gè)人平均20萬(wàn)年薪的話,兩萬(wàn)人就是4個(gè)億。美的是從17萬(wàn)減到了11萬(wàn)人。海爾當(dāng)時(shí)我們擔(dān)心減3萬(wàn)多人,會(huì)不會(huì)影響工作,現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)減3萬(wàn)多人,把8000多個(gè)管理者,統(tǒng)統(tǒng)下放到一線,一點(diǎn)沒(méi)有影響,所以中國(guó)企業(yè),我認(rèn)為至少每個(gè)企業(yè)減1/3的人,一點(diǎn)不影響效率。像我們?nèi)嗣翊髮W(xué)把老師裁掉一半,我認(rèn)為教學(xué)水平一定提高,把部撤掉,人民大學(xué)、清華大學(xué)一定辦的更好,一定是這樣。因?yàn)楹芏嗳苏贾恢迷谥圃旃ぷ鳎粍?chuàng)造價(jià)值,每個(gè)人都在提供崗位,提供就業(yè)機(jī)會(huì),但是都不創(chuàng)造價(jià)值,所以現(xiàn)在我們?cè)诤芏嘟袦p人增效,把人減下來(lái)一點(diǎn)事都沒(méi)有。
