企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）

     初級層
     典型特征： 工作方式不一致、職責(zé)缺位、工作混亂、員工情感偏離。

     在本層級中企業(yè)組織所表現(xiàn)的是軟體發(fā)展過程中，人員因為不能用一致的方式工作且會出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，其整體工作中之只有很少的工作過程是經(jīng)過嚴格定義的，開發(fā)中超出預(yù)算、時程之情形頻現(xiàn)，成功往往依靠的是某個人的智慧和努力或機運，管理人員無法用可靠之方法來評估欲完成專案所需投入之資源需求，組織必須投入相當(dāng)之精英人力才能結(jié)案，員工大量于專案中使用無法再利用之復(fù)雜的技巧，并且直接答應(yīng)客戶一些需求變更而破壞原有之計劃，諸此種種不適當(dāng)之行為，此階段之首要改進作為是集中火力移除那些會阻礙企業(yè)成功開展軟體技巧再利用之障礙。

    可管理層
    典型特征：工作超負荷、工作環(huán)境復(fù)雜、業(yè)績目標不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關(guān)知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。

   此階段之首要改進作為是使員工反復(fù)練習(xí)那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反復(fù)使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構(gòu)基準，因為只有在每一個單元或?qū)０钢芯嗷ň裨谑箤０感枨笈c建構(gòu)基準能重復(fù)使用時，員工才會配合，如此建立了基本的專案管理過程，按部就班地延用以前已經(jīng)開發(fā)成功的部分作功能設(shè)計、追蹤費用、根據(jù)專案進度表來進行開發(fā)，對于相似的專案，就可以重復(fù)使用，而組織應(yīng)建立如上之專案管理紀律，使整個組織均能在日常工作中遵行。

       可定義層
       此階段之首要改進作為是找出組織內(nèi)使專案成功最佳之專業(yè)技巧并將其整合到共用程序中，因為一旦員工能夠反復(fù)在其工作上使用組織中能找的到之技能，那么組織就能由其中區(qū)別出哪些技能最適合用在哪些環(huán)境中，而且這些技能將會被寫成技術(shù)文件，于整個組織中當(dāng)成教材，不斷的傳承下去，組織應(yīng)該不斷的評估或量測這些被用在流程中的技能，看其是否能夠被定義成為用在商業(yè)活動中的標準處理程序，這將會使作業(yè)效能提升與形成一種文化，所有軟體發(fā)展的工程活動和管理活動都應(yīng)具備文件化、標準化，而所有專案的開發(fā)和維護都在這個標準基礎(chǔ)或文化上進行。

       可預(yù)測層
        一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統(tǒng)計過程所反映之現(xiàn)象時，組織就具備了鑒往知來的預(yù)測能力，組織應(yīng)再由經(jīng)驗值中提取有效數(shù)據(jù)建立一些管理指標，以協(xié)助管理及預(yù)測，而且哪些標準程序應(yīng)用在于哪些環(huán)境中，與所應(yīng)注意及準備之事項將可以被預(yù)測出來以作準備，當(dāng)組織具備能夠?qū)Ξa(chǎn)品和開發(fā)過程都可以定量地分析和控制，則組織自然就具備有足夠之知識來作持續(xù)改善流程。

       最優(yōu)化層
       這是最高之一層了，因為通過第四層組織自然就應(yīng)具備有足夠之知識來作持續(xù)改善流程，由于此種能力是以歷史資料與效能之統(tǒng)計所導(dǎo)致的，所以組織應(yīng)準備向更困難之目標前進，例如如何區(qū)分哪些程序可以為組織產(chǎn)生最大之效益！當(dāng)然也要能區(qū)分對組織之最大影響度為何？在本層組織通過建立開發(fā)過程的定量反饋機制，不斷產(chǎn)生新的思想，采用新的技術(shù)來最佳化開發(fā)過程，上述之區(qū)分能力可以再細分為幾個層次，由淺入深逐步踏向最佳化，在達到此層次時變更管理程序應(yīng)該已經(jīng)是組織內(nèi)標準程序了，而且持續(xù)改善將是組織之長期目標，由于員工們完全信賴程序，所有改善之作為包括缺陷預(yù)防、技術(shù)更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成，所以組織之成長是與持續(xù)改善之目標一致的。