受訪者：胡光敏，中國(guó)人力資源3000強(qiáng)成員

近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，企業(yè)的成本壓力也越來(lái)越大，導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)空間被急劇壓縮，因此，每個(gè)企業(yè)在拓展產(chǎn)品市場(chǎng)，提高產(chǎn)品力的同時(shí)，努力提高生產(chǎn)力，提高生產(chǎn)與工作效率，成為企業(yè)提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的必然。引入績(jī)效考核體系就成為企業(yè)管理目前的首選。

大家知道，說起績(jī)效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪種方法更先進(jìn)，恐怕沒有人能說出個(gè)子丑寅卯來(lái)，公說公好，婆說婆好！但是有一點(diǎn)是沒有爭(zhēng)議的：適合企業(yè)的，能給企業(yè)帶來(lái)效率的，并使組織文化向上的、積極的，就是好的。

2016年 我們是這樣制定考核指標(biāo)的

我們根據(jù)本集團(tuán)是比較成熟性的制造型企業(yè)的特點(diǎn)，經(jīng)過研究和實(shí)踐，選擇了目標(biāo)管理與KPI指標(biāo)考核的方法，具體就是將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行自上而下的分解，建立與公司目標(biāo)相一致的部門與崗位（個(gè)人）的績(jī)效考核指標(biāo)體系。

2016年度公司為了應(yīng)對(duì)訂單單價(jià)越來(lái)越透明且下降、單個(gè)訂單數(shù)量越來(lái)越零散、大單減少散單增加的趨勢(shì)，公司采用成本最低的戰(zhàn)略，公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定主要體現(xiàn)在利潤(rùn)、成本二個(gè)方面（銷售量與企業(yè)成長(zhǎng)指標(biāo)退居考核的次要地位），然后將公司的利潤(rùn)目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門，部門再分解到崗位，實(shí)現(xiàn)公司有目標(biāo)，部門與崗位有指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)保證體系。

以2016年度的公司利潤(rùn)目標(biāo)是**億元為例。

首先根據(jù)產(chǎn)品系列，集團(tuán)公司將目標(biāo)分解到各分公司：例如A公司需完成*億元，B公司需完成*億元，C公司需完成*億元，D公司需完成*億元；

然后各公司根據(jù)要完成的目標(biāo)，對(duì)各部門進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定：例如，A公司要完成全年的利潤(rùn)目標(biāo)，業(yè)務(wù)部必須從二個(gè)方面來(lái)保證：一是訂單量達(dá)到****萬(wàn)PCS時(shí)毛利率應(yīng)在*%以上。二是毛利率達(dá)到**%時(shí)訂單量達(dá)到***萬(wàn)PCS，所以我們提取了業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)為二個(gè)：一是訂單量，二是毛利率。

為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略要求：利潤(rùn)最大化，成本最小化。我們對(duì)部門考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行了調(diào)整。

以業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)為例：毛利率的指標(biāo)權(quán)重40%（上年度為30%），銷售額指標(biāo)權(quán)重為20%（上年度為30%），業(yè)務(wù)成本的指標(biāo)權(quán)重為20%（上年度為10%），其他考核指標(biāo)：市場(chǎng)份額、新開發(fā)市場(chǎng)數(shù)（銷售額）、客戶滿意度等考核指標(biāo)的權(quán)重為20%（上年度為30%）。

從以上考核指標(biāo)與權(quán)重的調(diào)整可以看出，公司從以市場(chǎng)擴(kuò)展，追求規(guī)?；?jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略，向以成本控制，保障合理利潤(rùn)的保守的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，那么公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就必須做出相應(yīng)的調(diào)整，考核的側(cè)重點(diǎn)也要進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)變化了的市場(chǎng)。

那么，業(yè)務(wù)部?jī)?nèi)部的各崗位就應(yīng)根據(jù)部門的考核指標(biāo)，再確立崗位的考核指標(biāo)與權(quán)重。

例如，業(yè)務(wù)經(jīng)理的目標(biāo)值是：銷售額**億元，綜合毛利率**%。考核指標(biāo)如下：銷售計(jì)劃達(dá)成率98%，權(quán)重20%；綜合毛利率大于13%，權(quán)重40%；營(yíng)銷成本小于0.78%，權(quán)重20%；客戶滿意度100%（客戶投訴次數(shù)為0），權(quán)重10%；定性考核部分（見**崗位定性考核表）80分以上，權(quán)重10%。

例如，生產(chǎn)部經(jīng)理的目標(biāo)值：按期完成生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)?？己酥笜?biāo)如下：生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率100%，權(quán)重30%；品質(zhì)合格率100%，權(quán)重30%；制造費(fèi)用小于16%，權(quán)重20%；其他：管理規(guī)范，員工離職率等，權(quán)重20%。

保障目標(biāo)達(dá)成 HR你應(yīng)該這樣來(lái)做

確定了部門與崗位的目標(biāo)值和考核指標(biāo)，如何使這些指標(biāo)落地，切實(shí)執(zhí)行下去，保證部門的目標(biāo)的達(dá)成？我們做了以下幾方面的工作。

一是，召集中層以上的管理人員學(xué)習(xí)、開會(huì)。通過市場(chǎng)反饋的信息與公司2015年度的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析來(lái)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使他們認(rèn)同公司2016年度的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整方向。再根據(jù)戰(zhàn)略、過往的目標(biāo)完成情況，反復(fù)討論、沙盤推演，確定2016年度公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，這樣才能充分保證各部門目標(biāo)值的科學(xué)性、合理性。只有部門認(rèn)同的目標(biāo)值才能更好的落地實(shí)施。

二是人力資源部門派專業(yè)的人員幫助部門對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。并通過在分解過程中讓員工參與的方式達(dá)到雙向溝通，明確考核的目的、標(biāo)準(zhǔn)、要求、算分規(guī)則、獎(jiǎng)懲規(guī)則、申訴方式等，并簽訂績(jī)效承諾書。

例如：對(duì)制造部門操作工的績(jī)效指標(biāo)以及權(quán)重的確定。部門原來(lái)分解的指標(biāo)有：生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率，生產(chǎn)率，遵守勞動(dòng)紀(jì)律等，都是部門主管硬性規(guī)定的，員工不清楚指標(biāo)與自己工作有什么關(guān)聯(lián)，也不清楚達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)對(duì)自己有什么影響，有的員工還反映主管績(jī)效評(píng)價(jià)沒有標(biāo)準(zhǔn)，完全按自己的好惡或者看到的表面現(xiàn)象打分。

我們?nèi)肆Y源部的人員就沉下去，與部門主管一起，召集崗位上的員工代表一起頭腦風(fēng)暴。通過討論，大家達(dá)成了共識(shí)：對(duì)于普通操作工崗位，大家認(rèn)為生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率跟操作工崗位的工作聯(lián)系不大，操作工對(duì)于計(jì)劃不負(fù)責(zé)任，計(jì)劃的實(shí)施主要是組長(zhǎng)、計(jì)劃員、車間主任的職責(zé)，通過討論一致認(rèn)為取消操作工的生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率指標(biāo)。

對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)，有的認(rèn)為如果只追求產(chǎn)量，不考核質(zhì)量指標(biāo)，就會(huì)造成操作工忽略品質(zhì)，造成返工、報(bào)廢等浪費(fèi)，間接的影響了部門成本目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該增加“品質(zhì)合格率”指標(biāo)，并且最低要達(dá)到95%以上。有的人則提出不同意見，認(rèn)為產(chǎn)品品質(zhì)有FQC（制程檢驗(yàn)）控制，考核FQC就可以了，再考核操作工沒有必要！

經(jīng)過大家討論，達(dá)成一致意見：品質(zhì)是制造出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的。不但要把“品質(zhì)合格率”納入考核體系，還要占與生產(chǎn)效率同等的權(quán)重30%。

對(duì)于有些行為和結(jié)果，例如：工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)合作、學(xué)習(xí)動(dòng)力、技能水平、溝通能力等不能實(shí)現(xiàn)量化的，怎么設(shè)定考核指標(biāo)呢？

人力資源部與部門一起發(fā)動(dòng)員工來(lái)想辦法，大家認(rèn)為一般操作人員，你說誰(shuí)的工作態(tài)度好，誰(shuí)的差？真心不好評(píng)判，于是大家建議把工作態(tài)度分解為任務(wù)分配的接受、遲到早退、刻意工休等，把團(tuán)隊(duì)協(xié)作分解為主動(dòng)或被動(dòng)（安排的）幫助別的工位次數(shù)等……最后大家達(dá)成共識(shí)：將定性指標(biāo)的分值定為100分，權(quán)重20%。合格分值定為70分，也就是說本月無(wú)功也無(wú)過的，計(jì)算得分就是70分，避免了打分的隨機(jī)性。假如某員工主動(dòng)幫助其他工位一次就加2分，組長(zhǎng)或主管安排協(xié)作的一次加1分，本月最高加分為40分；假如某個(gè)員工遲到一次就減1分，本月最低減分為70分。這樣每個(gè)部門都制定一份“定性項(xiàng)目績(jī)效考評(píng)得分標(biāo)準(zhǔn)”，員工與主管只需登記員工每天的行為表現(xiàn)，然后公布在部門看板上，讓員工監(jiān)督，并督促員工力爭(zhēng)上游。

綜上，操作工的績(jī)效指標(biāo)確定為：勞動(dòng)效率100%，權(quán)重30%；品質(zhì)合格率100%，權(quán)重30%；成本費(fèi)用控制0.9%，權(quán)重10%；定性考核指標(biāo)（見考核表）100分，權(quán)重30%。通過員工全程參與績(jī)效指標(biāo)，權(quán)重的制定，使他們明確了自己崗位工作的重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了從主管“打分”的考評(píng)形式向員工自己計(jì)算得分的“算分”的考評(píng)形式轉(zhuǎn)變，每個(gè)月員工自己就知道自己績(jī)效得分多少了。

三是建立目標(biāo)達(dá)成或指標(biāo)完成情況例會(huì)制度。每月人力資源部根據(jù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的完成情況，并定期召開例會(huì)，分析超額完成指標(biāo)的典型，沒有完成指標(biāo)的原因，檢討指標(biāo)與目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)引導(dǎo)員工行為的方向性，員工對(duì)指標(biāo)難易程度的認(rèn)知與執(zhí)行力度等，并在例會(huì)制度下，應(yīng)用信息管理軟件，完善績(jī)效達(dá)成預(yù)警機(jī)制，也就是加強(qiáng)了平時(shí)的績(jī)效追蹤與反饋（實(shí)行每周反饋制），從而保障周目標(biāo)，月目標(biāo)，季度目標(biāo)，年度目標(biāo)的達(dá)成。

通過公司高層，中層，基層員工的努力，在6月份公司組織了一次績(jī)效考評(píng)總結(jié)和員工績(jī)效滿意度的調(diào)查：目標(biāo)完成率達(dá)到了113%，各部門指標(biāo)98%都圓滿達(dá)成，其中超額部分的比率有約60%；員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的滿意度達(dá)到91%。

確保指標(biāo)落地 HR一定要注意這些問題

所以，在推行績(jī)效考核的過程中，想要有效的制定，落實(shí)績(jī)效考核指標(biāo)，根據(jù)我們實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問題：

1、明確績(jī)效考核的策略。績(jī)效考核的策略是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)確定的，離開公司戰(zhàn)略的績(jī)效考核，即使方案再完善，方法再先進(jìn)，也是不能起到實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的。公司的發(fā)展階段不同，公司實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不同的。公司起步階段，一切以發(fā)展和生存為第一，公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般是擴(kuò)大銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就以銷售額，銷售數(shù)量，市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)開發(fā)力度為主，這就決定了設(shè)定各部門指標(biāo)時(shí)對(duì)于銷售數(shù)（額），新市場(chǎng)開發(fā)個(gè)數(shù)等指標(biāo)的權(quán)重比較大。如果像本公司已經(jīng)是比較成熟型的公司，遇到市場(chǎng)低迷時(shí)，公司為了自保，加強(qiáng)內(nèi)部管理需要，就采取保守的經(jīng)營(yíng)策略：成本最低的策略。那么績(jī)效考核指標(biāo)就會(huì)側(cè)重與產(chǎn)品品質(zhì)控制，降低成本，控制費(fèi)用，保證毛利率等，這些指標(biāo)的權(quán)重相應(yīng)就大一些。

2、選擇適合的績(jī)效考核方法。績(jī)效方法的選擇要適合公司的實(shí)際需要，不是越專業(yè)的方法就能取得良好的效果?？?jī)效考核的方法很多，但是都有優(yōu)點(diǎn)，也都有其缺陷，在選擇績(jī)效考核的方法時(shí)，根據(jù)公司的發(fā)展階段，規(guī)模，行業(yè)性質(zhì)，運(yùn)作成本，本企業(yè)的績(jī)效文化等方面綜合考慮。

3、指標(biāo)一定與目標(biāo)有很大的關(guān)聯(lián)性。有很多公司設(shè)計(jì)的指標(biāo)即使完成得再好，對(duì)目標(biāo)的達(dá)成沒有任何幫助，這樣的指標(biāo)就失去考核意義。例如：我們?cè)谠O(shè)計(jì)派出所民警的考核指標(biāo)時(shí)，只考核破案率，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)破案率越高，轄區(qū)的治安狀況反而越差，究其原因是破案率并不能改善轄區(qū)治安狀況，只能證明民警破案的水平。如果我們把考核“破案率”換成考核“發(fā)案率”呢？或者把考核指標(biāo)“發(fā)案率”權(quán)重加大呢！情形就會(huì)是另外的樣子了。

4、目標(biāo)的制定與分解要自上而下，充分“集中”。目標(biāo)的制定一定是跳一下才能夠得著的，而不是四平八穩(wěn)的就能達(dá)到的，試想有那個(gè)下屬愿意主動(dòng)“跳”？所以目標(biāo)的制定與分解要自上而下，我們用的方式是：開會(huì)貫徹。

5、指標(biāo)與指標(biāo)的權(quán)重的制定要自下而上，充分“民主”。通過指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的分解，讓員工充分參與，充分理解工作任務(wù)，工作標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，任職資格，才能發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，想方設(shè)法的去達(dá)成目標(biāo)，超過指標(biāo)。所以指標(biāo)與指標(biāo)權(quán)重的制定要自下而上，我們用的方式是：頭腦風(fēng)暴。

6、對(duì)于不能量化的指標(biāo)，切忌為量化而“量化”。有些行為是靠職業(yè)道德來(lái)約束的，有些邊緣性的工作是靠主動(dòng)性來(lái)完成的，有些難度大的臨時(shí)性工作是靠態(tài)度來(lái)完成的，如果每件工作考核都必須用量化，繁瑣不說，就會(huì)讓團(tuán)隊(duì)喪失協(xié)作精神，最后淪為“績(jī)效主義”。比如本公司生產(chǎn)車間操作工，采用“績(jī)效積分制”，先確定一個(gè)基本分，積極主動(dòng)的加分，消極的減分，就引導(dǎo)員工都去積極主動(dòng)的幫助別人，一起達(dá)成目標(biāo)。這就是員工智慧的結(jié)果。

7、績(jī)效考核實(shí)行信息化管理。也就是充分利用ERP系統(tǒng)，把各種數(shù)據(jù)生成不同的表單，使員工或者組長(zhǎng)能實(shí)時(shí)知曉當(dāng)天的績(jī)效情況。我們的做法是在ERP系統(tǒng)中開發(fā)一個(gè)績(jī)效考核模塊，員工今天做什么產(chǎn)品？標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能是多少？生產(chǎn)了幾個(gè)小時(shí)？交倉(cāng)庫(kù)多少數(shù)量？良品多少！次品多少？消耗的材料與費(fèi)用？今天定性考核得分等等，只需鼠標(biāo)一點(diǎn)，立即呈現(xiàn)，一目了然。當(dāng)然在現(xiàn)場(chǎng)我們還推行看板管理，數(shù)據(jù)大家看，讓員工比學(xué)趕幫超！起到了良好的效果。

8、績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用要有整體觀念。任何的考核結(jié)果沒有激勵(lì)措施這個(gè)助推器，都是不能持久的。因此，我們把績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用在公司的全方面：首先，設(shè)立了月度績(jī)效獎(jiǎng)金，并逐步使獎(jiǎng)金的比例提高到員工月收入的30-40%；第二，實(shí)行“績(jī)效積分制”與年度個(gè)人考評(píng)掛鉤，納入年度獎(jiǎng)金分配；第三，將考核結(jié)果納入年度調(diào)薪范疇，在加薪時(shí)機(jī)期間按考核結(jié)果分級(jí)加薪，得分不足的將不予加薪；第四，納入晉升制度，累計(jì)績(jī)效積分達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，即使部門提名也不得晉升？第五，每六個(gè)月將績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)于在此期間四個(gè)月以上不能完成目標(biāo)的員工，將進(jìn)行再后上崗或轉(zhuǎn)崗。

受訪者簡(jiǎn)介：

胡光敏，現(xiàn)任職外資企業(yè)HRD，工商管理碩士，高級(jí)協(xié)調(diào)師、人力資源管理師，HR3000強(qiáng)成員，實(shí)戰(zhàn)型人力資源管理專家。三十年企業(yè)管理，人力資源管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，曾先后擔(dān)任廠長(zhǎng)，副總經(jīng)理，外資企業(yè)HRD等高級(jí)職務(wù)，積累有豐富的企業(yè)管理與人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)與技能，在企業(yè)管理，特別是人力資源管理領(lǐng)域具深厚的造詣。擔(dān)綱多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)與顧問公司的高級(jí)講師與顧問師，主講人力資源管理認(rèn)證與公開課，幫助多家企業(yè)進(jìn)行組織診斷，建立績(jī)效管理體系、薪酬體系、勞資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系及企業(yè)文化建設(shè)。發(fā)表過多篇人力資源管理方面的論文與作品，與中國(guó)法制出版社合作出版?老HRD教你做崗位管理?系列叢書，另著有?績(jī)效考核的十大步驟?專著。