曾經(jīng)與本地一家上市公司的主管在線進行了有關(guān)績效考核培訓(xùn)需求的交流，培訓(xùn)對象是近年剛畢業(yè)的大學(xué)生，沒有人資專業(yè)背景和經(jīng)驗，現(xiàn)在從事基層人資管理工作，對于績效考核感到陌生和棘手。

我的意見是先做基礎(chǔ)培訓(xùn)，然后根據(jù)企業(yè)績效管理和這些人員績效管理的問題和需求再做針對性培訓(xùn)，但是，培訓(xùn)主管的意見是先提交一個詳細的培訓(xùn)計劃。

我則感到為難：企業(yè)培訓(xùn)需求不明確，培訓(xùn)對象的職務(wù)級別層次低，很難事先拿出這樣詳細而有效的方案。因此，我就不再接這個活了。

不過，還是感到績效考核設(shè)計與操作有很多實際的問題，就抽空梳理了一下，算是在線給他們的答復(fù)吧。績效考核指標體系的構(gòu)建與實施主要有這么幾個技術(shù)問題：

一是指標的確定。公司級關(guān)鍵指標的確定是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標所確定的；一般可以確定為利潤指標（利潤總額、利潤率）、經(jīng)營指標（銷售收入、銷售增長率）、組織管理指標（組織與制度建設(shè)等）；

二是指標的分解。指標分解分為同一責(zé)任主體的分解，和不同層級責(zé)任主體的分解，前者是將一級指標分解為二級指標，如利潤指標就包括增收和節(jié)支，由此就是分解為銷售收入和成本費用預(yù)算；后者的分解是將上級的指標分解到下級指標，這種分解主要是根據(jù)下級（部門、崗位）的職責(zé)分解，如果一級指標帶有時間階段性任務(wù)目標的，（一般是年度），也將這些一級指標分解落實到下級（部門、崗位）。這種方法就是構(gòu)建指標（目標。任務(wù)）矩陣；

三是確定同一指標與同一層級的不同責(zé)任主體的關(guān)聯(lián)關(guān)系。同一指標不可能只有一個責(zé)任主體，但是不同的責(zé)任主體對同一指標的責(zé)任由差別。比如，工程項目投標是否中標，乍一看來是商務(wù)部（投標部門）的事情，但是，以往和在建的類似工程項目的質(zhì)量、安全施工管理、以及社會聲譽等會影響中標加減分，這就牽涉到項目管理、安全、質(zhì)量等部門，而參加投標項目的經(jīng)理資質(zhì)、投標文件的制作乃至保證金的支付等牽涉到其他部門。

同一指標與同一層級的不同責(zé)任主體的關(guān)聯(lián)關(guān)系，一般可以設(shè)定直接關(guān)聯(lián)、間接關(guān)聯(lián)和輔助相關(guān)的區(qū)別，直接關(guān)聯(lián)決定了該項指標能否完成，間接關(guān)聯(lián)會影響到該項指標完成的好壞，輔助相關(guān)不會影響到該項指標的好壞，但是會有程度上的影響。比如，生產(chǎn)計劃完成率的直接責(zé)任是生產(chǎn)部門，間接責(zé)任為生產(chǎn)計劃、機電維修、采購、技術(shù)質(zhì)檢等部門，輔助相關(guān)的部門為行政、后勤、人事、財務(wù)等部門。對直接關(guān)聯(lián)、間接關(guān)聯(lián)和輔助相關(guān)給予不同的賦值，就將同一指標的不同責(zé)任主體對該指標的責(zé)任區(qū)別開來了。

四是確定指標的權(quán)重。權(quán)重是人為規(guī)定的，帶有主觀性，但是也應(yīng)當(dāng)符合規(guī)律，這些規(guī)律一般體現(xiàn)為：該項指標對于公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃實現(xiàn)的支撐和貢獻作用，完成該項指標需要投入的工作量，實施該項指標的工作難度和可控程度，實施該項指標的創(chuàng)新度（反之是可復(fù)制程度），由此組成對指標權(quán)重評價的四個維度，各個維度還可以確定不同的賦值，如對上述四個維度分別給予0.4、0.3、0.2、0.1的賦值。然后由多元相關(guān)主體，共同（分別）對各項指標評價，加權(quán)計算出各項指標的加權(quán)評價值。再將各項指標的評價值累加求和，得出全部指標的加權(quán)評價值。然后依次將各項指標的評價值除以全部指標的加權(quán)評價值，即得出各項指標的權(quán)重。

五是確定指標的評價標準。評價標準有定量標準和定性標準，定量標準的數(shù)值可以參照市場均值、競爭對手的領(lǐng)先標準，國際、國家的標準，定性標準則要以質(zhì)量、效率等為界定，質(zhì)量標準的確定要精細化，比如，對某項制度制定或修訂這一指標的評價標準，應(yīng)以制度的制定起訖時間（效率）、執(zhí)行效果等綜合評價。

六是確定指標的數(shù)據(jù)來源和成果形式。指標的數(shù)據(jù)來源可以是外部的（如客戶滿意度），也可以是內(nèi)部的，內(nèi)部的可以是相關(guān)部門提供，如銷售收入到賬款由財務(wù)部門提供，產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量合格率由質(zhì)監(jiān)部門提供，也可以是被考核對象自己提供，但是自己提供的數(shù)據(jù)應(yīng)有第三方評審確認，形成考核數(shù)據(jù)的閉環(huán)管理。有的指標采用定性考核，沒有直接的數(shù)據(jù)形式，就要求被考核對象提供相關(guān)的成果形式。如籌備與舉行重要會議，就應(yīng)提供會議計劃、與會人員簽到、會議議程執(zhí)行情況、會議預(yù)算使用清單、會議形成的成果以及宣傳貫徹等材料。

七是確定指標的考核周期。考核周期可以分為長期和短期，一般根據(jù)考核對象的工作性質(zhì)特點和自我管理能力來確定考核的周期，相對說來，越是高層，考核的周期越長?？己酥芷诘拈L短結(jié)合可以有多種處理方式：一是短期考核結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為長期考核成績，如將12個月的月度考核成績累加求取平均值，即為年度考核成績。二是月度考核與年度考核的指標分開，考核結(jié)果應(yīng)用也分開，月度考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤，年度考核結(jié)果與人員聘用、職務(wù)升降、獎金分配、評優(yōu)評先等掛鉤，二者互不相干。三是月度考核指標側(cè)重靠實績，年度考核指標側(cè)重考素質(zhì)潛能，分別占一定的權(quán)重，將月度考核成績與年度考核成績加權(quán)合計。

這里需要強調(diào)的是，即使是年度業(yè)績指標，為了強化日常管理，保證年度目標執(zhí)行的均衡性，年度考核指標占一定的權(quán)重，年度考核指標的月度滾動完成情況也占一定的權(quán)重，月度滾動完成情況給予一定的月度績效工資，同時，將年度考核指標完成情況和月度滾動完成情況加權(quán)處理，到年終兌現(xiàn)相應(yīng)的獎懲待遇。

八是確定考核主體。一般基層考核和短期考核以單一主體即直接上級考下級為主，這樣有利于強化過程管理，也節(jié)省考核成本。但是，對于中高層人員的考核，特別是涉及任職管理的考核，以及使用定性考核方法，就要采用多元主體的360°考核了。360°考核還可以將不同的考核指標分解到不同的考核主體身上，如執(zhí)行能力由上級考核，而人事管理能力由下級考核，這樣考核更為準確。由于涉及多元主體，也就存在著考核主體權(quán)重分配的問題，一般來說，哪一類考核主體更加“客觀公正且知情懂行”，就給予較大的權(quán)重，以保證考核結(jié)果的準確性和公正性。

九是確定指標的考核得分。定量標準的考核，按照計劃完成率考核，可以根據(jù)計劃完成率對該項指標設(shè)定滿分分值按比例折算考核分數(shù)。定性標準的考核按照質(zhì)量與效率的綜合平衡考核，如果，該項指標的預(yù)期計劃完成受到主客觀因素的影響，可以進行酌處。

十是考核成績的分級劃檔，以解決考核對象的排名或等級。可以采取絕對標準和相對標準，絕對標準是定量標準，但要以客觀指標的定量考核為基礎(chǔ)。相對標準一般使用定性標準，可以采取強制比例法。但是，絕對標準應(yīng)與相對標準結(jié)合起來，否則，二者可能會產(chǎn)生沖突，且無法確定檔次等級。