薪酬體系是企業(yè)的核心管理制度體系之一，由于事關(guān)企業(yè)人工成本和員工切身利益，往往成為企業(yè)和員工共同關(guān)注的焦點。行之有效的薪酬體系，是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有機載體，是促進(jìn)企業(yè)組織運行效率的強大動力，是提升員工滿意度和積極性的重要工具，是塑造正面企業(yè)文化的有力手段。然而，現(xiàn)實中企業(yè)在薪酬理念上卻存在種種誤區(qū)，影響薪酬激勵效果的發(fā)揮。

    何謂薪酬管理理念

    《辭?！穼Α袄砟睢币辉~的解釋有兩條：一是看法、思想，即思維活動的結(jié)果；二是觀念，通常指思想，有時亦指表象或客觀事物在人腦里留下的概括的形象。因此，薪酬管理理念就是對一個企業(yè)薪酬管理體系抱有的根本性看法、思想和觀念，是企業(yè)對于“薪酬是什么、薪酬應(yīng)該是什么、薪酬怎么辦”等問題作出的判斷和假設(shè)。

    理念決定辦法，薪酬管理理念對薪酬激勵效果有著重要的影響，甚至?xí)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，其重要性體現(xiàn)在以下三個方面：

    第一，薪酬管理理念決定了薪酬管理的具體措施和辦法，在企業(yè)薪酬管理實踐中發(fā)揮著先導(dǎo)性的作用，是薪酬體系的靈魂。薪酬管理理念在思想上指導(dǎo)和影響著薪酬管理的具體方法，會對企業(yè)薪酬框架、激勵重點和強度、內(nèi)部差距、薪酬發(fā)放等方面起到?jīng)Q定性的作用。

    第二，薪酬管理理念往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的理念，是企業(yè)在薪酬管理方面所倡導(dǎo)的價值導(dǎo)向，是企業(yè)核心價值觀的重要組成部分。薪酬管理理念通常來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營管理理念，是企業(yè)核心價值觀在收入分配上的具體體現(xiàn)，會影響到員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。

    第三，薪酬管理理念界定了處理企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和員工利益之間關(guān)系的規(guī)則，是實現(xiàn)薪酬管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略之間契合的關(guān)鍵。一般而言，有什么樣的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，就要有相應(yīng)的員工利益處理辦法，將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所需要的方面上，才能促使員工的工作能夠形成合力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

    企業(yè)薪酬管理理念的常見誤區(qū)

    企業(yè)薪酬管理理念如此重要，但現(xiàn)實中，企業(yè)薪酬管理理念卻存在著許多誤區(qū)，本文將其梳理歸納為八大常見誤區(qū)，并進(jìn)行闡釋和分析。

    薪酬本質(zhì)誤區(qū)

    薪酬的本質(zhì)是什么？這是必須首先搞清楚的問題。不少企業(yè)錯誤的認(rèn)為薪酬的本質(zhì)就是發(fā)錢，只要給員工錢就一定會滿意。

    在這種理念的指引下，企業(yè)關(guān)注的是給員工發(fā)放薪酬的絕對額，眼中只看到薪酬是多少錢。因此，許多持有這種理念的企業(yè)并不關(guān)注設(shè)計一個科學(xué)的薪酬體系，而在薪酬行為上往往表現(xiàn)出短期性和應(yīng)激性，當(dāng)員工提出不滿或者要離職時，才給員工加薪以挽留員工。當(dāng)企業(yè)眼中的薪酬只剩下錢時，員工眼中的薪酬也變成了錢，致使企業(yè)和員工之間容易變成零和博弈，難以形成共贏格局。同時，在這種理念指導(dǎo)下，容易形成一種怪圈，員工不是安心為企業(yè)創(chuàng)造價值，而是琢磨獲得更多薪酬的技巧。

    應(yīng)該強調(diào)的是，薪酬發(fā)的是錢，但也不是錢，關(guān)鍵在于怎么發(fā)錢。薪酬從根本上講是價值分配，核心在于處理公平問題。因此，薪酬需要關(guān)注的重點不是每個員工得到錢的絕對額，更重要的是關(guān)注員工價值創(chuàng)造和薪酬回報之間的個體公平問題、關(guān)注不同職位員工之間薪酬關(guān)系的內(nèi)部公平問題、關(guān)注員工與外部力市場薪酬關(guān)系的外部公平問題。

    薪酬定位誤區(qū)

    薪酬到底應(yīng)該怎么定位？這是事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題。不少企業(yè)錯誤的認(rèn)為，薪酬僅僅是不得不花的人工成本，壓縮薪酬成本是保證企業(yè)效益的重要手段。

    在這種理念的指引下，企業(yè)往往關(guān)注如何節(jié)省人工成本，想方設(shè)法壓低員工的薪酬水平，只要員工不提出離職，就不給加薪。視薪酬僅為成本的理念，通常導(dǎo)致員工對企業(yè)的低認(rèn)同度和忠誠度，員工在這種企業(yè)獲得一定的技能提升之后往往就會考慮跳槽，企業(yè)也就因此成為一所學(xué)校。人員的不斷更迭，使得企業(yè)要投入更大的精力進(jìn)行招聘以及新員工培養(yǎng)，而員工的業(yè)務(wù)技能不成熟導(dǎo)致對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響更是會給企業(yè)帶來更大的代價。即便員工沒有離開公司，當(dāng)他所獲得的薪酬遠(yuǎn)低于所預(yù)期的回報，他也會想方設(shè)法在經(jīng)營過程中采取怠工、浪費、內(nèi)盜、貪腐等辦法彌補回來。當(dāng)這種行為成為大多數(shù)時，企業(yè)根本防不勝防，最終帶來更大的經(jīng)營成本和不利影響。

    事實上，對于薪酬的定位，不應(yīng)該僅從短期成本角度來考慮，更應(yīng)該從長遠(yuǎn)的角度以投資的眼光來看待員工的薪酬。企業(yè)需要深入思考的是，如何將經(jīng)營戰(zhàn)略落實到人才戰(zhàn)略上，如何將員工薪酬模式與人才戰(zhàn)略匹配起來，如何使薪酬投入最大限度的推進(jìn)人才培養(yǎng)和促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。

    薪酬功能誤區(qū)

    薪酬究竟有多大功能？不少企業(yè)認(rèn)為薪酬是萬能的，更高的薪酬自然而然地會帶來員工的忠誠度和工作積極性。

    在這種理念的指引下，企業(yè)只關(guān)注給員工發(fā)放的薪酬，而對影響員工感受的其他方面并不關(guān)注。在這種企業(yè)里，往往不會給員工提供好的成長和發(fā)展機會，不關(guān)注員工自身的成就感，也不關(guān)心員工要獲得適當(dāng)?shù)男菹?。更有些企業(yè)覺得自己財大氣粗，對員工頤指氣使，甚至認(rèn)為員工拿的高工資里有“挨罵的錢”，認(rèn)為員工應(yīng)該看在高薪酬的份上忍受公司的粗暴。結(jié)果現(xiàn)實中，不少企業(yè)雖然給員工發(fā)放了高薪酬，卻并沒有獲得員工的認(rèn)同，也沒能讓員工積極主動的工作，反而仍然出現(xiàn)優(yōu)秀員工的大量流失。

    問題的關(guān)鍵在于對薪酬的功能要有個理性的認(rèn)識。薪酬是非常有價值的，但它絕對不是萬能的。員工在企業(yè)中不僅追求更高的薪酬，還關(guān)注公司事業(yè)的前途、個人職業(yè)的成長、工作生活的平衡。如果其他條件都很糟糕，再高的薪酬，也難以真正解決問題。因此，好的企業(yè)在給員工提供有競爭力薪酬的同時，一定要關(guān)注員工能夠在能力上獲得成長、在職業(yè)上獲得發(fā)展、在工作中擁有良好的氛圍，要讓員工在公司事業(yè)發(fā)展的同時獲得自身的前途、適度的休息、必要的社會交際等。

    薪酬公平誤區(qū)

    什么才叫薪酬公平？如何才能實現(xiàn)薪酬公平？不少企業(yè)誤將“平等”當(dāng)成“公平”，認(rèn)為“平等發(fā)放”就是“公平發(fā)放”。

    在這種理念下，企業(yè)往往按照職務(wù)級別來確定員工的薪酬水平，同一個職務(wù)級別內(nèi)部的員工無論從事什么工作，無論能力強弱，都享有接近的薪酬水平。看起來，似乎這種薪酬非常平等，同一職務(wù)層級內(nèi)部差距非常小，可以減少員工的不滿。但事實上，這種理念指導(dǎo)之下設(shè)計的薪酬往往帶來許多不利的影響。一方面，這容易導(dǎo)致員工紛紛追求在企業(yè)內(nèi)部級別的提升，因為只有提升了級別才能使得薪酬有個較大的增長幅度，致使員工更加關(guān)注如何親近上級，而不是工作業(yè)績本身；而那些不擅長討好上級的員工則很可能考慮離開公司。另一方面，容易導(dǎo)致越重要崗位的員工越容易離職。因為即便同一層級中的崗位，其工作要求、工作難度、所需人才的水平也是不一樣的，同樣的薪酬水平將使得那些對能力素質(zhì)要求較高崗位上的工作人員反而感到不公平。而由于這種崗位往往具有較高的市場薪酬，平等發(fā)放下的薪酬往往使得這部分員工更容易離開公司。

    企業(yè)需要明確的是，“薪酬平等”往往并不代表“薪酬公平”，應(yīng)該以職位本身的價值來衡量薪酬的回報，使得按同一級別里那些承擔(dān)難度更大工作的、具有更高能力的、具有更強外部稀缺性的職位工作人員獲得更高的薪酬水平，這樣才是真正的公平。

    薪酬調(diào)整誤區(qū)

    應(yīng)該如何調(diào)整薪酬水平？不少企業(yè)誤認(rèn)為，只要員工沒有想要離開公司就說明給員工提供了合理的薪酬水平。

    在這種理念指導(dǎo)下，企業(yè)往往構(gòu)建一種應(yīng)激式的薪酬水平調(diào)整模式，企業(yè)關(guān)注哪些員工提出離職意向，同時衡量自身對這些員工的實際需要，通過調(diào)整薪酬水平來防止員工離職。而對于那些并沒有提出離職的員工，企業(yè)認(rèn)為他們是滿意的，企業(yè)并不關(guān)注更不主動去調(diào)整他們的薪酬水平。這種做法往往容易導(dǎo)致員工處于一種焦慮而且不滿的狀態(tài)，盡管他們或許也會對薪酬水平不滿，但大部分員工礙于面子，并不愿意主動向企業(yè)提出加薪要求，只有等到確實難以忍受時，才會提出離職。而這時候，員工在心里已經(jīng)跟企業(yè)有了芥蒂和距離，雖然企業(yè)這時候提出給員工加薪，也可能讓不少員工留下來，但這種感覺已經(jīng)不同于主動加薪的效果。更麻煩的是，久而久之，員工將發(fā)現(xiàn)“會哭的孩子有奶吃”，以離職相要挾，向企業(yè)提出加薪，將使企業(yè)無法分辨薪酬水平究竟合理與否。

    薪酬調(diào)整應(yīng)該成為企業(yè)的主動行為。一方面，企業(yè)要主動的關(guān)注勞動力市場工資水平尤其是競爭對手主要崗位的薪酬變化情況，以此主動的調(diào)整本企業(yè)的總體薪酬水平以及重點崗位的薪酬水平。另一方面，企業(yè)要主動根據(jù)員工的能力成長情況和業(yè)績貢獻(xiàn)情況，主動調(diào)整員工個人的薪酬水平，以提升他們的滿意度和忠誠度，進(jìn)一步激發(fā)工作的熱情和積極性。

    薪酬模式誤區(qū)

    企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的薪酬模式？不少企業(yè)誤認(rèn)為，應(yīng)該以結(jié)果論英雄，以員工業(yè)績結(jié)果來確定薪酬，是最具激勵效果、最能夠提升企業(yè)業(yè)績的薪酬模式。

    在這種理念指引下，不少企業(yè)把全體管理人員和員工的薪酬均與公司或者各部門的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)完成情況掛鉤，同時，更有很多企業(yè)強勢地將公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)以及各級人員的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)定得非常高，并寄希望于通過這種掛鉤方式，實現(xiàn)更高的經(jīng)營業(yè)績。但事實上，卻適得其反。一方面，有些管理人員尤其是職能部門的人員工作本身不能直接影響經(jīng)營業(yè)績，他們只能被動接受由經(jīng)營業(yè)績帶來的薪酬變化，一旦經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)沒有達(dá)成，則會影響他們的薪酬收入，反而使得這些人員容易產(chǎn)生不滿情緒。另一方面，過于強調(diào)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)使得公司上下容易急功近利，隨之而來的是短期行為，雖可能帶來一時的業(yè)績提升，但對長遠(yuǎn)發(fā)展并無益處。

    薪酬與業(yè)績貢獻(xiàn)掛鉤是一種激勵辦法，但過分強調(diào)績效對薪酬的影響，反而容易泯滅員工在心理上對公司的認(rèn)同和主動承擔(dān)義務(wù)的動機。以績效影響薪酬，必須分清楚這種績效達(dá)成是否與員工的努力有直接關(guān)系，必須區(qū)分不同工作性質(zhì)掛鉤的強度不同，必須在薪酬中加入其他長遠(yuǎn)影響因素以規(guī)避可能給員工帶來的短期行為。

    薪酬決策誤區(qū)

    員工的薪酬水平到底應(yīng)該由誰來決策？不少企業(yè)誤認(rèn)為，員工薪酬事關(guān)企業(yè)和員工利益，應(yīng)該完全由企業(yè)老板或者總經(jīng)理決策，其他人員沒有權(quán)力過問。

    在這種理念下，企業(yè)老板或者總經(jīng)理負(fù)有對員工確定薪酬的責(zé)任，直接決定員工的薪酬水平。當(dāng)企業(yè)還處于小規(guī)模階段，企業(yè)老板或者總經(jīng)理對員工的了解程度較高，這種方式或許還能夠取得較好的效果。但是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模逐步壯大時，企業(yè)老板或者總經(jīng)理對員工的了解程度越來越低，對員工做出的薪酬決策科學(xué)性也隨著越來越打折扣。事實上，當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，繼續(xù)堅持由老板或者總經(jīng)理對員工薪酬進(jìn)行集中決策，往往導(dǎo)致員工的不認(rèn)可、積極性的下降等負(fù)面效應(yīng)。

    一般情況下，薪酬決策應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、直接上級以及人力資源部門共同來完成。具體而言，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的是公司的薪酬戰(zhàn)略和薪酬導(dǎo)向；人力資源部門決策的是建立與員工特點的薪酬激勵方式以及從整體上如何滿足薪酬的內(nèi)部公平和外部公平；人力資源部門和直接上級共同決定員工的勝任程度以及具體的薪酬額度。需要強調(diào)的是，員工薪酬要成為直接上級管理員工的一種手段，人力資源部可以統(tǒng)籌薪酬事宜，但絕不能一言堂，確定員工薪酬應(yīng)該注重很好的聽取直接上級意見。

    薪酬發(fā)放誤區(qū)

    員工薪酬應(yīng)該公開發(fā)放還是保密發(fā)放？不少企業(yè)誤認(rèn)為薪酬保密能夠有效的避免員工相互攀比，減少員工在薪酬上的矛盾，能夠讓員工更加專心工作。

    在這種理念指導(dǎo)下，企業(yè)往往頒布正式的規(guī)定，不允許員工之間相互打聽薪酬，一旦發(fā)現(xiàn)，則員工會被懲罰。薪酬保密的做法試圖引導(dǎo)員工只關(guān)注自身的能力成長、個人業(yè)績貢獻(xiàn)和薪酬回報之間的關(guān)系，而不去與其他員工隨意攀比。薪酬保密固然有保密的好處，但是薪酬保密也有其問題。一方面，設(shè)計良好的薪酬激勵辦法往往貫徹了獎勤罰懶原則，但一經(jīng)保密后，優(yōu)秀員工獲得的薪酬激勵被掩蓋了，落后員工遭遇的薪酬懲罰也被掩蓋了，保密薪酬做法使得薪酬本可發(fā)揮的激勵功能被弱化。另一方面，薪酬激勵辦法通常也有設(shè)計不夠合理之處，而保密的薪酬往往容易掩蓋事實上存在的薪酬不公正問題，這使得公司很難持續(xù)的改進(jìn)薪酬激勵辦法。

    因此，在薪酬制度設(shè)計比較精良、員工普遍認(rèn)可的情況下，薪酬公開將獲得更好的激勵效果。當(dāng)然，如果薪酬公開的條件尚不完全具備，也不能采取完全保密的做法，企業(yè)應(yīng)該仔細(xì)斟酌公開什么薪酬內(nèi)容以及在什么范圍公開相關(guān)員工的薪酬。例如，可以考慮應(yīng)該讓上級知道下級的薪酬狀況、員工應(yīng)該非常清楚自己薪酬如何計算、績效薪資應(yīng)該予以公布、加薪情況應(yīng)該予以公布等。

    如何端正企業(yè)薪酬管理理念

    以上僅是列舉了企業(yè)薪酬管理理念中常見的一些誤區(qū)，在實際企業(yè)薪酬管理實踐中還有形形色色的誤區(qū)存在，錯誤的薪酬管理理念對薪酬管理的實踐有著嚴(yán)重的影響，端正薪酬管理理念應(yīng)該遵循以下幾個原則：

    第一，要從實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略角度出發(fā)，審視薪酬管理理念是否與企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略意圖、企業(yè)經(jīng)營策略相匹配。當(dāng)企業(yè)從一個階段跨越到另一個階段、當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營策略發(fā)生調(diào)整，通常需要相應(yīng)的調(diào)整薪酬管理理念。

    第二，要從提升員工工作積極性角度出發(fā)，審視薪酬管理理念是否與員工群體特點、員工能力素質(zhì)層次、員工價值觀相匹配。薪酬管理的對象不同，薪酬管理理念也將會不同。

    第三，要從推動企業(yè)和員工雙贏的角度出發(fā)，審視薪酬管理理念是否與企業(yè)和員工的共同目標(biāo)、共同利益相匹配。薪酬既關(guān)乎員工的切身利益，又關(guān)乎企業(yè)的利益，只有做到雙贏才能成為真贏，因此，必須經(jīng)常深刻檢討薪酬管理理念是否偏離了雙贏原則，并及時糾正。

    總之，薪酬管理理念是指導(dǎo)薪酬管理實踐的重要思想指南，企業(yè)必須時刻對其進(jìn)行檢討，力求走出誤區(qū)，適應(yīng)管理的規(guī)律，才能對企業(yè)發(fā)展起到積極的作用。

作者：熊通成                                                                       

中國人事科學(xué)研究院