領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)實踐中經(jīng)常要處理一些具體事情，有的事情好壞界限難以界定，有的原則不易把握，如果運用“黃金分割”理論，處理起來就會簡單得多，準(zhǔn)確得多。使用干部是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要職責(zé)，什么樣的人該用，什么樣的人不該用，處理起來比較復(fù)雜，如果以“德”為橫坐標(biāo)，“才”為縱坐標(biāo)，組成一個坐標(biāo)系，用0.5這個值表示平均水平，那么0.382和0.618是平均水平的邊界值，正向達到或超越0.618的為“優(yōu)”，負(fù)向達到或低于0.382的為“劣”。

    那么，對于領(lǐng)導(dǎo)干部來說，德才均達到或超越0.618的為優(yōu)秀干部，這樣的干部應(yīng)提拔使用或破格重用；對德高（超過0.618）才淺(低于0.5)者，可以培養(yǎng)使用；對才高(超越0.618)德淺（低于0.5）者，要限制使用；對德才俱欠者(均達不到0.382)，堅決不用。也就是“有德有才，優(yōu)先使用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制使用；無德無才，不予使用。這里，0.382和0.618是一個重要的參照值，相當(dāng)于38.2%的反對票和61.8%的贊成票。

 
    對于普通員工的使用又可以運用另一個評價體系，將工作能力和工作態(tài)度作為評價標(biāo)準(zhǔn)，對能力極強、工作態(tài)度極好的奇才，要重點使用；對能力極強，但工作態(tài)度中等的優(yōu)才、專才，要盡可能多用；對能力極強，但工作態(tài)度極差的，要謹(jǐn)慎使用，因為責(zé)任心不強可能釀成大禍；對能力中等，但工作態(tài)度極佳的，要宣揚表彰，樹為正面典型；對于能力一般，工作態(tài)度極差的，要批評，正確引導(dǎo)；對工作能力和工作態(tài)度都差的要懲戒、誡勉。黃金分割點為領(lǐng)導(dǎo)者提供了參考的依據(jù)，這里的0.382和0.618是一個程度的概念，不是絕對的數(shù)量關(guān)系。

 
    我國古代就非常重視用人的技巧和規(guī)律，最典型的就是漢高祖劉邦。相傳高祖在總結(jié)其戰(zhàn)勝項羽的原因時，他說論出謀劃策我不如張良，論帶兵打仗我不如韓信，論安邦治國我不如蕭何，這三個人都是人中之杰，但我能夠用他們才能夠成功；而項羽雖有范曾，卻不能為己所用，所以失敗。

 
    高明的領(lǐng)導(dǎo)者總是抓住人性的優(yōu)點，摸透人性的弱點，巧妙地加以引導(dǎo)和使用，進而使下屬忠心耿耿地為你的事業(yè)服務(wù)。

    古人云：“金無足赤，人無完人”，“君子用人如器，各取所長”。著眼于人的優(yōu)點和長處，就能發(fā)現(xiàn)人才，用好人才，留住人才。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，若求全責(zé)備，對下屬總是橫挑鼻子豎挑眼，在巨大的壓抑之下，就會人心離散。而只有用其所長，各得其所，大家才能心情舒暢，團隊效率自然會不斷提高。

   首先，要能夠發(fā)現(xiàn)下屬的長處。員工的長處不是一眼就能看出來的，需要你去發(fā)現(xiàn)，這是用人所長的前提。有幾個方法可供參考：借助素質(zhì)測評的工具和方法；注意在日常工作中觀察員工，看他們什么事情干得又好又順手，什么事情則做起來費力又沒有成效；傾聽員工的意見；給員工充分的發(fā)揮空間來自我發(fā)現(xiàn)；多授權(quán)，“是騾子是馬拉出來溜溜”。

 
   其次，量才適用，力求最佳和最合理的人力資源配置。每個人的能力都呈現(xiàn)出一定的傾向，就是說，在一些領(lǐng)域能力表現(xiàn)突出，而在另一些領(lǐng)域里能力表現(xiàn)一般或低下。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該優(yōu)先在人才擅長的領(lǐng)域內(nèi)配置崗位。比如：長于空間思維能力而人際能力較差的人，適合技術(shù)性的崗位；有較強計算能力的人適合做會計、投資類工作；統(tǒng)籌能力強、頭腦清晰的人適合做生產(chǎn)調(diào)度；有較強的人際交往能力的人適合做行政、人事、營銷等工作等。

   在群雄逐鹿的東漢末年，曹操發(fā)跡稍遲，因而其聲望、實力在初始階段遠(yuǎn)不如袁紹、袁術(shù)、劉表、公孫纘等，但最后的贏家卻歸屬曹操，究其原因，曹操用人智慧之超邁群倫，實堪玩味。早在鏟除宦官、匡扶漢室的政爭中，具有強烈政治野心的袁紹與曹操曾經(jīng)一起討論時局。袁紹的打算是，“若事不輯”，“吾南據(jù)河，北阻燕代，兼戎狄之眾，南向以爭天下”。曹操則曰：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”簡簡單單一句話，看似沒有實際內(nèi)容，卻道出了曹操不世出的政治謀略——把人才問題看做政治斗爭中最根本的戰(zhàn)略問題。

 
    而后來的許許多多事例都證明，曹操是這樣說的，也是這樣做的，他始終把網(wǎng)羅人才當(dāng)做比攻城略地更重要的根本之圖，唯才是舉，“官方授材，各因其器，矯情任算，不念舊惡”。也正因為這樣，在曹操麾下聚集了漢魏間最龐大最優(yōu)秀的一支人才隊伍，文有華歆、王朗、王粲、阮瑀、陳琳等，謀有荀彧、郭嘉、毛玠、荀攸、賈詡、許攸、程昱等，武有徐晃、張郃、諸夏、諸曹等，而曹操正是靠這樣一支隊伍，戰(zhàn)勝對手、“克成洪業(yè)”。在這一高超的總體戰(zhàn)略之下，曹操的用人智慧還有以下幾點可說。

   曹操的五個用人之道：

    曹操的用人一：名至實歸更重實際；

    曹操的用人政策二：德才兼?zhèn)湮ú攀桥e；

    曹操的用人政策三：重用清官不避小貪；

    曹操的用人政策四：招降納叛盡釋前嫌；

    曹操的用人政策五：抓大放小不拘小節(jié)。

 
    唐太宗論舉賢：太宗令封德彝舉賢，久無所舉。上詰之，對曰：“非不盡心，但于今未有奇才耳！”上曰：“君子用人如器，各取所長。古之致治者，豈借才于異代乎？正患己不能知，安可誣一世之人！”（選自《資治通鑒》）企業(yè)管理之道惟在選人、用人與管人——因此，怎樣選人、用人和管人，始終為各級各類領(lǐng)導(dǎo)者所注目。選人、用人與管人的學(xué)問博大精深，奧妙無窮。諸如如何掌握用權(quán)的藝術(shù)？如何識別與選拔各種各樣的人才？如何贏得與凝聚員工？如何管理下屬等等。

   國內(nèi)權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師表示，隨著電視劇《新水滸》的落幕，這部流傳甚廣的水滸故事和水滸故事中一個個鮮活的人物形象再次引起眾人的極大關(guān)注。看水滸，不得不說宋江。此人用人極有一套。梁山108好漢，成分來源復(fù)雜，性格趣味差異很大，人人能力不同。就是這么一幫人，要凝聚在一起，為我所用，需要高超的領(lǐng)導(dǎo)用人藝術(shù)。

   首先，宋江具有自己的人格魅力，不貪杯，不戀財，不好色，廣交朋友，“義”字當(dāng)頭，號稱“及時雨”，具有開闊的胸襟和博大的胸懷，在未入梁山前已經(jīng)在江湖上擁有崇高的威望；第二、重視組織機構(gòu)建設(shè)。宋江上梁山后，通過公孫勝等人弄了個石碣碑假借天意為各位頭領(lǐng)排好了座次，讓大家心服口服，不至于為了爭權(quán)奪利影響梁山大計，這在當(dāng)時也是一種最為妥當(dāng)?shù)陌才欧绞?；第三、人盡其才，各盡其用。宋江根據(jù)每個人特長和性格做了明確的分工，比如吳用管策劃、戴宗管情報、李應(yīng)管財務(wù)、柴進管接待，包括五虎上將、馬、步兵頭領(lǐng)等的安排，無不是充分發(fā)揮了每個人的特長；第四、挖人用人，為我所用。宋江在挖人用人方面堪稱一絕，比如秦明、關(guān)勝、呼延灼等原先都是朝廷軍隊的高級將領(lǐng)，后來都?xì)w順和投靠了宋江。第五、注重企業(yè)文化建設(shè)?！疤嫣煨械馈?、“仁義”、“兄弟情”、“忠孝”等，這在當(dāng)時看來最受推崇的道德行為準(zhǔn)則，被宋江發(fā)揮的淋漓盡致，對團結(jié)大家起到了很重要的作用。我們的領(lǐng)導(dǎo)者在用人方面如何向宋先生學(xué)習(xí)呢？

 
   一個企業(yè)能夠給予人才的，有位、權(quán)、利三種資源，位即級別，權(quán)即職責(zé)，利即待遇——在水滸中，時遷貢獻大、也受到大家的認(rèn)可，但他的排位是第一百零七位，倒數(shù)第二位，這是因為他的技能的名聲不好，是“偷”。他不會管人，因而也沒權(quán)力。但他的待遇是按照第三位來安排的。相應(yīng)地，“大刀”關(guān)勝貢獻能力都一般，但他是關(guān)羽后人，有名人效應(yīng)，因而能排名前五，享有很高的待遇。當(dāng)然到了打仗的時候，關(guān)勝仍然是普通的將領(lǐng)，這是給位、給利，不給名。朱武在梁山軍事管理中算是“副總參謀長”的角色，能力很強，權(quán)力很大，但他的排名只有三十七名，待遇也一般。從時遷、關(guān)勝、朱武這三個人的人事安排，我們就可一窺梁山一百零八將安排中的領(lǐng)導(dǎo)智慧。

 
    古人還講到“為職擇人則治，為人擇職則亂；任人唯賢則興，任人唯親則衰；用當(dāng)其才則安，用非其才則怨：用當(dāng)其時則佳，用失其時則廢；異質(zhì)互補則強，同性相斥則弱”。這就是說要根據(jù)崗位的需要來合理選人，擇優(yōu)用人，尤其是對基層主管的年齡、文化、能力、性格等因素結(jié)構(gòu)要進行優(yōu)化配置，以充分發(fā)揮其最大的效能和作用。

   近段時間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢和的過程中發(fā)現(xiàn)存在著大量的不稱職者，因人設(shè)崗的情況十分嚴(yán)重，“人才”的選拔也不是依據(jù)人的能力，而是依據(jù)其與領(lǐng)導(dǎo)的親疏遠(yuǎn)近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養(yǎng)，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導(dǎo)致組織發(fā)展日益侏儒化。

 
   其實，辯證地看——對于民營企業(yè)而言，規(guī)模不大時，任人唯親甚至還可以起到穩(wěn)定組織、高昂士氣的作用。但是，企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時，很多牽涉到組織運營才智方面的事情，需要專業(yè)人士去處理。一旦由于任人唯親所至，一些重要的崗位，尤其是關(guān)乎企業(yè)存亡大計的特殊崗位，被非常不適合于該崗位需資歷的人員占據(jù)，勢必會對企業(yè)造成不可彌補的損害。

   就拿上周我應(yīng)福建一家民營醫(yī)院之邀，為其培訓(xùn)職業(yè)化課程來說，這就是一家由個體診所發(fā)展成的民營醫(yī)院，在規(guī)模上，雖然從“診所”變成了“醫(yī)院”，在身份上，也從“醫(yī)生”變成了“院長”，但是，在經(jīng)營意識上，依然是小農(nóng)意識，采用的是家族式管理。通過兼并、注資改制的醫(yī)院，同樣是任人唯親，而不是任人唯賢，一些比較重要的工作崗位，比如財務(wù)、收銀、采購、行政等，全是“自己人”。看到這些情況，我不禁感嘆——任人唯賢而不是任人唯親是民營醫(yī)院必須要轉(zhuǎn)變的思路，沒有人才的醫(yī)院是沒有發(fā)展前途的醫(yī)院，沒有人才的醫(yī)院也是不可能賺錢的醫(yī)院。

 
  堅持“任人唯賢”，反對“任人唯親”——這是黨按照德才兼?zhèn)涞臉?biāo)準(zhǔn)選拔主管的基本準(zhǔn)則，但是在實施的過程中，往往是做不到這一點。為什么呢？有的領(lǐng)導(dǎo)主管擔(dān)心的是自己的高職位，害怕更加有德有才的人，把自己擠下政治舞臺，于是，甚至就產(chǎn)生了一種“排賢”的思想根蒂，而招至身邊的“臣子”并不一定是“賢能之人”。試想想，這種用人制度怎么會不導(dǎo)致本身紅火的企業(yè)慢慢的衰敗呢？

   我們常?？吹矫恳粋€行業(yè)最先發(fā)展起來的企業(yè)往往在業(yè)界都會留下“黃埔軍?！钡拿烂?。這些企業(yè)無不遵循著這樣的軌跡：因得人才而發(fā)展，因發(fā)展人才更多，因利益分配不公，導(dǎo)致人才流失，因人才流失而倒閉。而從中流失的人才不是另起爐灶，就是為他人所用。國內(nèi)企業(yè)想做大做強，能不難嗎？

   譚小芳老師認(rèn)為--如果說私企任人唯親是對“外人”的不信任，那么部分國企的如此做法就純粹是私利了。

   國營企業(yè)的用人制度普遍都存在著這種現(xiàn)象，正如一句古話：“一朝天子，一朝臣”，好象是不建立起自己的一幫“親信”誓不罷休，不把自己的后路鋪好（包括自己子女今后的出處）不放手，他們的思想里想的不是企業(yè)的生產(chǎn)，而是各自為政建起為"將來"作后盾的"保障"，這種極端自私的行為，危害著整個企業(yè)的發(fā)展！

   我們思考一下：同為中國人治下的臺灣企業(yè)，為什么只有彈丸之地的臺灣，在國際舞臺叱咤風(fēng)云的企業(yè)家卻并不少見？因為他們在利益分配和用人觀上已經(jīng)做出了巨大的改變。譚小芳老師聽說——臺灣的老板如果發(fā)現(xiàn)了打工者中的人才，一定想方設(shè)法把他收羅旗下，要么給他股份，要么合開一家新公司，讓其負(fù)責(zé)經(jīng)營，總之，使之成為有力的幫手，而絕不會讓其成為對手。下面請看一個案例——

   認(rèn)同年輕人所取得的成績，是絕大多數(shù)最受推崇的公司留住人才的法寶。零售業(yè)巨子沃爾·馬特集團也是一家求賢若渴的公司。10年來，沃爾·馬特一直耕耘著國際市場，如今它不僅成功躋身全球500強行列，而且它在世界范圍的員工人數(shù)也增加到約110萬。公司的用人原則由原來“獲得、留住、成長”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲糇　⒊砷L、獲得”。這不是簡單的調(diào)換位置，它體現(xiàn)了沃爾·馬特用人指導(dǎo)方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才，而不是在人才匾乏時一味地從外部聘用。

   沃爾·馬特非常關(guān)心新員工在進入公司90天內(nèi)的感受，不愿意讓新員工在沃爾·馬特這樣的大公司里有失落感。為此，公司指派老員工為新人的“導(dǎo)師”，同時，公司還以30天、60天、90天為三個階段，給新人的進步打分。表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潛力的新員工還會被送到總公司培訓(xùn)。這些未來的經(jīng)理會輪流在沃爾·馬特的各個分公司工作，讓他們面對更多的挑戰(zhàn)，以達到鍛煉他們的目的。沃爾·馬特的新任主席李·斯克特就是從運輸部的經(jīng)理開始，再調(diào)換到后勤部、商品部。銷售部，最后任職現(xiàn)在的職位。這就是最受推崇的公司所提倡的“經(jīng)理人在一個單一公司里，卻擁有復(fù)雜的工作經(jīng)歷”。

  在企業(yè)發(fā)展的同時，要使員工各方面也獲得發(fā)展，員工成長將是企業(yè)未來生存的基礎(chǔ)。正如海爾集團所說的那樣，“小河有水，大河滿”。企業(yè)和員工雙贏，這是企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)，也是企業(yè)文化建設(shè)的價值所在。比如，阿里巴巴選才就是選擇對公司的價值觀有認(rèn)同感的人?？蛻舻谝唬宏P(guān)注客戶的關(guān)注點，為客戶提供建議和資訊，幫助客戶成長；團隊合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我；擁抱變化：突破自我，迎接變化；誠信：誠實正直，信守承諾；激情：永不言棄，樂觀向上；敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情。

  對進來的員工都給予他們?nèi)龢訓(xùn)|西，一是良好的工作環(huán)境，即人際關(guān)系；二是錢，今天是工資，明天是資金，后天是每個人手中的股票；三是個人成長。第三點是非常重要的，企業(yè)要成長首先要讓員工成長，人力資源不是人力總監(jiān)一個人的事，而是從CEO到每個員工都要認(rèn)真對待的事。要讓員工成長是件很困難的事，需要很長的一段時間幫助外面剛進來的員工融入阿里巴巴這個團隊。

   從以上案例可知，領(lǐng)導(dǎo)用人有“方”、“圓”之分?！胺健敝赣萌说脑瓌t性，包括用人的規(guī)范和范圍；“圓”指用人的靈活性，包括用人的技藝和策略。前者是用人的內(nèi)在要求；后者是用人的藝術(shù)形式。領(lǐng)導(dǎo)用人的方圓藝術(shù)即“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，也即原則性與靈活性的有機結(jié)合。過于求“方”，可能有“迂腐”之嫌，會導(dǎo)致下級和群眾敬而遠(yuǎn)之；過于求“圓”，則會有“圓滑”之嫌。兩者的結(jié)果都是沒有用好人，沒有發(fā)揮人才的最大效益，都是領(lǐng)導(dǎo)不稱職的表現(xiàn)。現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)要想做到“方”與“圓”的辯證統(tǒng)一，可不是一件簡單的小事！

    來源于：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道 譚小芳