一、馬太效應(yīng)  

二、手表定理

三、不值得定律

四、 彼得原理

五、零和游戲原理

六、華盛頓合作規(guī)律

七、酒與污水定律

八、水桶定律

九、蘑菇管理

十、奧卡姆剃刀定律

十一、二八規(guī)律

十二、 錢的問題

一、馬太效應(yīng)

《新約馬太福音》中有這樣一個(gè)故事，一個(gè)國王遠(yuǎn)行前，交給三個(gè)傭人每人一錠銀子，囑咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時(shí)，再來見我?！眹趸貋頃r(shí)，第一個(gè)仆人說：“主人，你交給我們的一錠銀子，我已賺了1 0錠?！庇谑菄跫为?jiǎng)他10座城邑。第二個(gè)仆人講演說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠?！庇谑菄趵?jiǎng)勵(lì)了他5座城邑。第三個(gè)仆人呈文說：“主人，你給我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕喪失，始終不拿出來?！庇谑菄趺顚⒌谌齻€(gè)仆人的一錠銀子也賜給第一個(gè)仆人，并且說：“凡少的，就連他所有的也要奪過來。但凡多的，還要給他，叫他多多益善。”這就是馬太效應(yīng)?？纯次覀兯闹埽涂梢园l(fā)明許多馬太效應(yīng)的例子。朋友多的人會(huì)借助頻繁的來往得到更多的朋友；缺乏友人的人會(huì)一直孤單下去。金錢方面更是如斯，即使投資回報(bào)率雷同，一個(gè)比別人投資多1 0倍的人，收益也多10倍。這是個(gè)贏家通吃的社會(huì)，善用馬太效應(yīng)，贏家就是你。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展而言，馬太效應(yīng)則告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域堅(jiān)持上風(fēng)，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當(dāng)你成為某個(gè)范疇的領(lǐng)頭羊的時(shí)候，即使投資回報(bào)率相同，你也能更容易的失掉比弱小的同行更大的收益。而若沒有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保障獲得較好的回報(bào)。

二、手表定理

腕表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，能夠曉得當(dāng)初是多少點(diǎn)鐘，而當(dāng)他同時(shí)領(lǐng)有兩只表時(shí)卻無奈斷定。兩只表并不能告知一個(gè)人更正確的時(shí)光，反而會(huì)讓看表的人失去對(duì)精確時(shí)間的信念。你要做的就是取舍其中較信任的一只，努力校準(zhǔn)它，并以此作為你的尺度，服從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是榮幸的，你只要有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更輕易些。” 假如每個(gè)人都“抉擇你所愛，愛你所挑選”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾良多人的是：他們被“兩只表”弄得無所，心身交瘁，不知自己該信奉哪一個(gè)，還有人在環(huán)境、別人的壓力下，違心選擇了本人并不愛好的途徑，為此而郁郁畢生，即便獲得了受人矚目標(biāo)成績，也領(lǐng)會(huì)不到勝利的快活。

手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種十分直觀的啟示，就是對(duì)同一個(gè)人或統(tǒng)一個(gè)組織的管理不能同時(shí)采取兩種不同的辦法，不能同時(shí)設(shè)置兩個(gè)不同的目的。甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人來同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無所適從。手表定理所指的另一層含意在于每個(gè)人都不能同時(shí)篩選兩種不同的價(jià)值觀，否則，你的行動(dòng)將陷于混亂。

三、不值得定律

不值得定律最直觀的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，這個(gè)定律好像再簡(jiǎn)單不過了，但它的重要性卻時(shí)時(shí)被人們疏忘。不值得定律反映出人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認(rèn)為不值得做的事情，往往會(huì)保持冷言冷語，一絲不茍的立場(chǎng)。不僅成功率小，而且即使成功，也不會(huì)感到有多大的成就感。

哪些事值得做呢？正常而言，這取決于三個(gè)因素。

1、價(jià)值觀。關(guān)于價(jià)值觀我們已經(jīng)談了很多，只有契合我們價(jià)值觀的事，我們才會(huì)滿懷熱情去做。

2、個(gè)性和睦質(zhì)。一個(gè)人如果做一份與他的個(gè)性氣質(zhì)完全背離的工作，他是很難做好的，如一個(gè)好交往的人成了檔案員，或一個(gè)害羞者不得不天天和不同的人打交道。

3、現(xiàn)實(shí)的處境。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感觸也是不同的。例如，在一家至公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會(huì)這樣認(rèn)為了。

總結(jié)一下，值得做的工作是：合乎我們的價(jià)值觀，合適我們的個(gè)性與氣質(zhì)，并能讓我們看到冀望。如果你的工作不具備這三個(gè)因素，你就要斟酌換一個(gè)更適合的工作，并努力做好它。

因而，對(duì)個(gè)人來說，應(yīng)在多種可供選擇的奮斗目標(biāo)及價(jià)值觀中挑揀一種，而后為之而奮斗?！斑x擇你所愛的，愛你所選擇的”，才可能激發(fā)我們的斗爭(zhēng)毅力，也才可以心安理得。而對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織來說，則要很好地剖析員工的性情特征，公道調(diào)配工作，如讓造詣?dòng)^強(qiáng)的職工獨(dú)自或牽頭來完成存在一定危險(xiǎn)和難度的工作，并在其完成時(shí)給予定時(shí)的確定和贊賞；讓依靠欲較強(qiáng)的職工更多地加入到某個(gè)集團(tuán)中共同工作；讓權(quán)利欲較強(qiáng)的職工擔(dān)負(fù)一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管。同時(shí)要增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感到到自己所做的工作是值得的，這樣能力激發(fā)職工的熱忱。

四、彼得原理

彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯?彼得在對(duì)組織中人員晉升的相干景象研討后得出的一個(gè)論斷；在各種組織中，因?yàn)榱?xí)慣于對(duì)在某個(gè)等級(jí)上稱職的職員進(jìn)行提升選拔，因此雇員老是趨勢(shì)于晉升到其不稱職的位置。彼得原理有時(shí)也被稱為“向上爬”原理。這種現(xiàn)象在事實(shí)生涯中無處不在：一名稱職的教學(xué)被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個(gè)優(yōu)良的運(yùn)發(fā)動(dòng)被晉升為主管體育的官員，而碌碌無為。

對(duì)一個(gè)組織而言，一旦組織中的相稱部分人員被推到了其不稱職的級(jí)別，就會(huì)造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平淡者出人頭地，發(fā)展停止。因此，這就要求轉(zhuǎn)變單純的“依據(jù)奉獻(xiàn)決定晉升”的企業(yè)員工晉升機(jī)制，不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得很杰出，就推斷此人一定可以勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立迷信、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)估每一位職工的能力和水平，將職工部署到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)職工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假等方法作為獎(jiǎng)勵(lì)手腕。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來喪失。

對(duì)個(gè)人而言，固然我們每個(gè)人都等待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一能源。與其在一個(gè)無法完全勝任的崗位勉力支持、莫衷一是，還不如找一個(gè)自己能熟能生巧的崗位好好施展自己的特長。

五、零和游戲原理

當(dāng)你看到兩位對(duì)弈者時(shí)，你就可以說他們正在玩“零和游戲”。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情形下，總會(huì)有一個(gè)贏，一個(gè)輸，如果我們把獲勝盤算為得1 分，而輸棋為-1分，那么，這兩人得分之和就是：1 (-1)=0。

這正是“零跟游戲”的基礎(chǔ)內(nèi)容：游戲者有輸有贏，一方所贏恰是另一方所輸，游戲的總成就永遠(yuǎn)是零。

零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，重要是由于人們發(fā)現(xiàn)在社會(huì)的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”相似的局勢(shì)，成功者的光彩后面往往暗藏著失敗者的辛酸和苦澀。從個(gè)人到國家，從政治到經(jīng)濟(jì)，好像無不驗(yàn)證了世界正是一個(gè)宏大的“零和游戲”場(chǎng)。這種實(shí)踐認(rèn)為，世界是一個(gè)關(guān)閉的系統(tǒng)，財(cái)富、資源、機(jī)會(huì)都是有限的，個(gè)別人、個(gè)別地域和個(gè)別國家財(cái)富的增添必定象征著對(duì)其余人、其他地區(qū)和國度的搶奪，這是一個(gè)“邪惡進(jìn)化論”式的弱肉強(qiáng)食的世界。

但20世紀(jì)人類在經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)的高速增加、科技提高、寰球化以及日益嚴(yán)峻的環(huán)境傳染之后，“零和游戲”觀念正逐步被“雙贏”觀點(diǎn)所代替。人們開始認(rèn)識(shí)到“利己”不一定要建破在“損人”的基礎(chǔ)上。通過有效合作，大快人心的終局是可能涌現(xiàn)的。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精力和勇氣，在合作中不要耍小聰慧，不要總想占別人的小廉價(jià)，要遵照游戲規(guī)矩，否則“雙贏”的局面就不可能呈現(xiàn)，終極吃虧的還是自己。

六、華盛頓配合法則

華盛頓合作規(guī)律說的是：一個(gè)人草草了事，兩個(gè)人相互推諉，三個(gè)人則永無成事之日。多少有點(diǎn)類似于我們“三個(gè)和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復(fù)雜和奧妙得多。在人與人的合作中，假設(shè)每個(gè)人的能力都為1 ，那么10個(gè)人的合作成果就有時(shí)比10大得多，有時(shí)甚至比1還要小。因?yàn)槿瞬皇庆o止的動(dòng)物，而更像方向各異的能量，相推進(jìn)時(shí)天然事半功倍，互相抵牾時(shí)則一事無成。我們傳統(tǒng)的管理理論中，對(duì)合作研究得并未幾，最直觀的反應(yīng)就是，目前的大多數(shù)管理軌制和行業(yè)都是致力于減少人力的無謂耗費(fèi)，而非應(yīng)用組織進(jìn)步人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個(gè)人做到最好，而是避免內(nèi)訌過多。2 1世紀(jì)將是一個(gè)合作的時(shí)期，值得慶幸的是，越來越多的人已經(jīng)意識(shí)到真摯合作的重要性，正在盡力學(xué)習(xí)合作。

邦尼人力定律：一個(gè)人一分鐘可以挖一個(gè)洞，六十個(gè)人一秒種卻挖不了一個(gè)洞。

合作是一個(gè)問題，如何協(xié)作也是一個(gè)問題。

七、酒與污水定律

酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的仍是一桶污水。簡(jiǎn)直在任何組織里，都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的仿佛就是為了把事情搞糟。他們到處挑撥離間，傳布謠言、破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。最蹩腳的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果你不迭時(shí)處置，它會(huì)敏捷沾染，把果箱里其它蘋果也弄爛，“爛蘋果”的恐怖之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正派能干的人進(jìn)入一個(gè)凌亂的部門可能會(huì)被淹沒，而一個(gè)人無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成人心渙散。組織體系往往是懦弱的，是樹立在彼此懂得、讓步和容忍的基本上的，它很容易被損害、被毒化。損壞者才能不凡的另一個(gè)主要起因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠破費(fèi)時(shí)日精心制造的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能損壞掉。如果占有再多的能工細(xì)匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)當(dāng)立刻把它肅清掉；如果你無力這樣做，你就應(yīng)該把它拴起來。

八、水桶定律

水桶定律是講，一只水桶能裝多少水，完整取決于它最短的那塊木板。這就是說任何一個(gè)組織都可能面臨的一個(gè)獨(dú)特問題，即構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往決定了整個(gè)組織的水平。

形成組織的各個(gè)局部往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)部門往往又決議全部組織的程度。

“水桶定律”與“酒與污水定律”不同，后者探討的是組織中的破壞力氣，而“最短的木板”卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不外比其它部分差一些，你不能把它們當(dāng)成爛蘋果扔掉。強(qiáng)弱只是絕對(duì)而言的，無法排除。問題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么水平。如果它重大到成為妨礙工作的瓶頸，就不得不有所動(dòng)作。

如果你在一個(gè)組織中，你應(yīng)該：

1、確保你不是最單薄的部分；

2、防止或減少這一軟弱環(huán)節(jié)對(duì)你成功的影響；

3、如果可憐，你正處在這一環(huán)節(jié)中，你還可以采用有效的方法改良，或者轉(zhuǎn)職去謀另一份工作。

九、蘑菇管理

蘑菇管理是很多組織看待初出茅廬者的一種治理方式，初學(xué)者被置于昏暗的角落(不受器重的部分，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無真?zhèn)€批駁、責(zé)備、代人受過)，任其自生自滅(得不到必要的領(lǐng)導(dǎo)和提拔)。信任很多人都有這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，但這不必定是什么壞事，尤其是當(dāng)所有都剛開端的時(shí)候，當(dāng)上幾天“蘑菇”，可能打消我們?cè)S多不切實(shí)際的空想，讓咱們更加瀕臨現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際，而對(duì)一個(gè)組織而言，普通地新進(jìn)的人員都是厚此薄彼，從起薪到工作都不會(huì)有大的差異。無論你是如許優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候都只能從最簡(jiǎn)略的事件做起，“蘑菇”的經(jīng)歷對(duì)成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是成仙前必需閱歷的一步。所以，如何高效力地走過性命中的這一段，從中盡可能汲取教訓(xùn)，成熟起來，并建立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年青人必須面對(duì)的課題。

十、奧卡姆剃刀定律

如果你以為只有焦頭爛額、忙繁忙碌地工作才可能取得成功，那么，你錯(cuò)了。事情總是朝著復(fù)雜的方向發(fā)展，復(fù)雜會(huì)造成揮霍，而效力則來自于單純。在你做過的事情中可能絕大部分是毫無意思的，真正有效的活動(dòng)只是其中的一小部分，而它們通常隱含于復(fù)雜的事物中。找到要害的部分，去掉過剩的運(yùn)動(dòng)，成功并不那么龐雜。

奧卡姆剃刀：如無發(fā)要，勿增實(shí)體。

12世紀(jì)，英國奧卡姆的威廉對(duì)無休無止的關(guān)于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭(zhēng)吵感到厭倦，主意唯名論，只否認(rèn)確切存在的東西，認(rèn)為那些空泛無物的廣泛性要領(lǐng)都是無用的包袱，應(yīng)該被無情地“剃除”。他主張，“如無必要，勿增實(shí)體。”這就是常說的“奧卡姆剃刀”。這把剃刀曾使很多人覺得要挾，被認(rèn)為是異端邪說，威廉自己也受到傷害。然而，這并未侵害這把刀的銳利，相反，經(jīng)由數(shù)百年越來越快，并早已超出了本來狹小的領(lǐng)域而具備廣泛的、豐盛的、深刻的意義。

奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步深入為簡(jiǎn)單與復(fù)雜定律：把事情變復(fù)雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復(fù)雜。這個(gè)定律請(qǐng)求，我們?cè)谔幚硎虑闀r(shí)，要掌握事情的主要本質(zhì)，掌握主流，解決最基本的問題。尤其要適應(yīng)做作，不要把事情人為地復(fù)雜化，這樣才干把事情處理好。

十一、二八法則

你所實(shí)現(xiàn)的工作里80%的結(jié)果，來自于你20%的付出；而80%的付出，只換來20%的成果

十二、錢的問題

當(dāng)某人告訴你：“不是錢，而是準(zhǔn)則問題”時(shí)，十有八九就是錢的問題。

照個(gè)別的說法，金錢是價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，交流的媒介，財(cái)產(chǎn)的儲(chǔ)藏。然而這種說法疏忽了它的另一面，它令人沉醉、令人猖狂、令人沖動(dòng)的一面，也撇開了愛錢的心理不談。馬克思說，金錢是“人情的離心力”，就是指這一方面而言。

對(duì)于金錢的實(shí)質(zhì)、作用和功過，從古到今，人們已經(jīng)留下了無數(shù)精辟深入的格言和妙語。我們常會(huì)看到，人們?yōu)殄X而高興，努力賺錢，用財(cái)富的畫面撩撥自己。金錢對(duì)世界的秩序以及我們的生活發(fā)生的影響是偉大的、普遍的，這種影響有時(shí)是潛在的，我們往往意識(shí)不到它的作用如此巨大，然而巧妙的是：它完全是人類自己發(fā)明的。致富的驅(qū)動(dòng)力并不是來源于生物學(xué)上的需要，動(dòng)物生活中也找不到任何相同的現(xiàn)象。它不能順應(yīng)根本的目標(biāo)，不能滿意根本的需要。確實(shí)，“致富”的定義就是取得超過自己須要的貨色。然而這個(gè)看起來漫無目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力卻是人類最強(qiáng)盛的氣力，人類為金錢而互相損害，遠(yuǎn)超過其他原因。